Digital strategi fra plan til eksekvering i danske virksomheder

Hvad er en digital strategi egentlig, når man driver en virksomhed med 20 ansatte?

En digital strategi i en virksomhed med 20 ansatte er en prioriteret beslutning om, hvor I skal bruge jeres digitale kroner og timer det næste år, og hvor I ikke skal. Den skal kunne læses på ti minutter, og enhver i ledelsen skal kunne gengive hovedpunkterne bagefter uden at slå op.

Det spørgsmål får jeg oftest ved første møde. Som regel formuleret lidt undskyldende, sådan lidt i retning af "vi har vel ikke rigtig nogen strategi, vi gør bare en masse". Og så viser det sig tit, at de gør fornuftige ting. De ved bare ikke, hvilke af dem der virker, og hvilke der bare kører videre fordi nogen satte dem i gang for tre år siden.

Jeg har set en virksomhed i Sydjylland betale et sekscifret beløb for et oplæg på 40 sider. Flot layout, benchmarks, modenhedsmodeller, tre scenarier. Da jeg kom ind halvandet år senere, lå det i en mappe på fællesdrevet. Ingen havde åbnet det siden præsentationen. Direktøren kunne huske én ting fra det: at de skulle "arbejde mere med data". Det er ikke en strategi, det er en stemning.

De strategier jeg selv laver med kunder fylder to til fire sider. Ikke fordi jeg er doven, men fordi alt derover bliver til referencemateriale i stedet for en arbejdsplan. Når dokumentet er kort, kan man tage det frem på et mandagsmøde. Når det er langt, kræver det et møde i sig selv bare at genbesøge det, og det møde bliver aldrig indkaldt.

Hvad er forskellen på en digital strategi og en markedsføringsplan?

En markedsføringsplan svarer på, hvad I skal sende ud og hvornår. Kampagner, kanaler, budskaber, kalender. Den er nyttig, men den tager for givet, at I allerede ved, hvem I vil sælge til og hvorfor lige de kunder er de rigtige.

En digital strategi ligger et lag over. Den beslutter, hvilke kundetyper der skal fylde mere om et år, hvilke produkter der skal trække væksten, og hvad I dropper for at få råd til det. Først derefter giver det mening at lave en markedsføringsplan, for den er svaret på et spørgsmål strategien har stillet.

It-planen er en tredje ting. Den handler om systemer, sikkerhed, licenser og hvornår ERP'et skal opdateres. Jeg har oplevet ledelser, hvor it-chefen sad med det, som direktøren troede var den digitale strategi, og de to dokumenter havde ikke ét overlappende punkt. It-planen holder maskinen kørende. Strategien beslutter, hvad maskinen skal producere.

Og forretningsplanen? Den er bredere igen. Den rummer ejerskab, finansiering, produktion, ansættelser. Den digitale strategi er en delmængde, der besvarer ét spørgsmål: hvordan understøtter eller skaber det digitale den omsætning, forretningsplanen har lovet? Hvis din digitale strategi indeholder sætninger, der ligeså godt kunne stå i forretningsplanen, har du skrevet et sammendrag, ikke en strategi.

Hvilke fem beslutninger skal dokumentet indeholde?

Jeg bruger den samme test hver gang. Kan dokumentet svare klart på fem ting, fortjener det at hedde en strategi. Kan det ikke, er det et statusnotat med ambitioner i.

Hos en kunde med 24 ansatte inden for teknisk service endte hele strategien på tre sider. Ét segment de skulle vokse i, to indsatser, tre ting de stoppede med, og et budget på 180.000 kroner fordelt over året. Det er ikke et imponerende dokument at vise frem. Men ledergruppen kunne citere det udenad efter fjorten dage, og det er den egenskab, der afgør om noget af det bliver til virkelighed.

Hvorfor ender så mange digitale strategier i en skuffe?

Strategier ender i skuffen af fire grunde, og de er næsten altid de samme. Ingen har fået navn på ejerskabet, der er sat for mange ting i gang på én gang, pengene er ikke afsat, og strategien lever i et dokument som ingen åbner efter mødet hvor den blev præsenteret.

Det her er ikke noget jeg har læst i en rapport. Det er mønstret jeg møder, når jeg bliver hentet ind i en virksomhed hvor der ligger en strategi fra sidste år, og hvor nogen siger sætningen "vi fik den vist aldrig rigtig i gang". Dokumentet er tit både velskrevet og rigtigt tænkt. Det er ikke analysen der fejler.

Det er oversættelsen. Der er ingen der har skrevet ned hvem der gør hvad hvornår, og hvad det koster. Så snart hverdagen rammer, taber strategien til det der bipper og ringer.

Hvad sker der når ingen har fået navn på opgaven?

Så sker der ingenting, og alle tror at en anden har fat i den. Jeg har haft forløb hvor tre personer sad om bordet og hver især antog at de to andre havde ansvaret for at få nyhedsbrevet i gang. Ikke ond vilje, bare et hul i papiret hvor der skulle have stået et navn.

Formuleringer som "vi skal have styrket vores digitale synlighed" eller "marketing følger op" er ikke ejerskab. Marketing er ikke en person. Når jeg læser en strategi igennem for en kunde, er det første jeg gør at tælle hvor mange indsatser der har et rigtigt fornavn stående ud for sig. Ligger tallet under halvdelen, så ved jeg hvorfor vi sidder her.

Ejerskab betyder ikke at personen selv skal udføre arbejdet. Det betyder at der er én der bliver flov hvis opgaven står stille om tre uger. Det er en menneskelig mekanisme, ikke en ledelsesmodel, og den fungerer bedre end noget jeg ellers har prøvet.

Direktøren skriver ofte sit eget navn på alt, fordi det føles ansvarligt. Det er den hurtigste vej til at ingenting sker. En direktør med tolv poster på sin egen liste har reelt nul poster, fordi kunder og drift altid kommer først.

Hvorfor bliver 14 indsatser mindre end tre?

Fordi ingen af dem bliver færdige. Jeg havde et forløb med en produktionsvirksomhed i Sydjylland med omkring 30 ansatte. Vi satte os ned og listede alt hvad de havde gang i digitalt. Vi endte på 14 indsatser. Ny hjemmeside, nyt CRM, Google Ads, LinkedIn, nyhedsbrev, produktvideoer, kundeportal, ny produktkonfigurator og seks ting mere.

Ud af de 14 var nul afsluttet. To var tæt på. Resten lå mellem 20 og 60 procent færdige og havde ligget der i mellem fem og fjorten måneder. Regnskabet havde bogført lidt over 400.000 kroner på dem tilsammen, og intet af det var endnu kommet ud til en kunde. Direktøren havde ikke en fornemmelse af at der var noget galt, for der var jo fuld fart på hele tiden.

Vi skar til tre. Nyhedsbrev til den eksisterende kundebase, en ny side til det ene produktområde der stod for størstedelen af dækningsbidraget, og et enkelt opkaldsspor i Google Ads på det samme område. Resten fik vi lagt dødt, ikke parkeret. Alle tre var i drift inden for ni uger.

Det interessante var ikke resultatet, selvom det kom. Det interessante var hvor meget luft der opstod internt, da der ikke længere lå elleve halvfærdige ting og trak opmærksomhed hver gang der var møde.

Hvad betyder det at strategien ikke er koblet til budgettet?

Det betyder at den er et ønske, ikke en plan. Jeg har set strategier med syv indsatser og et markedsføringsbudget der kunne dække halvanden af dem. Ingen havde regnet det igennem, fordi budgettet blev lagt i oktober og strategien blev skrevet i januar. To processer, to dokumenter, ingen samtale mellem dem.

Når pengene mangler, sker der typisk det at hver indsats får en fjerdedel af det den skulle have haft. Så kører Google Ads for 3.000 kroner om måneden på et marked hvor et klik koster 22 kroner, og efter fire måneder konkluderer man at Google Ads ikke virker i vores branche. Det er ikke kanalen der ikke virkede. Det var beløbet.

Det samme sker med tid. En indsats der kræver 6 timer om ugen fra en medarbejder, som i forvejen har 39 timer bundet, er ikke finansieret. Timer er også penge, de står bare ikke i regnearket.

Den sidste årsag hænger sammen med de tre andre. Strategien lever i en PowerPoint eller et Word-dokument på et fællesdrev, og der er forskel på et dokument og et arbejdsredskab. Hos de kunder hvor tingene rykker sig, er strategien blevet til fire til seks linjer i en liste som bliver kigget på hver mandag. Det er langt mindre imponerende at se på, og det virker væsentligt bedre.

Få viden du kan bruge i din markedsføring

Du får konkrete erfaringer fra arbejdet med danske virksomheder, skrevet så du kan handle på det. Ingen reklame.

Hvor starter man, når man ikke har en strategi og ikke har tid til et halvt år med analyse?

Start med ti arbejdsdage, ikke seks måneder. Træk de sidste 12 måneders omsætning fordelt på kunder og kilder, ring til fem kunder der lige har købt, og find frem til de sider på hjemmesiden der ender i en henvendelse. Så har du nok på bordet til en halvdagsworkshop med ledergruppen.

De fleste af mine kunder tror, at analysen er det store arbejde. Det er den ikke. Det store arbejde er at beslutte noget bagefter. Derfor holder jeg forarbejdet så kort, at ingen kan bruge det som undskyldning for at udskyde beslutningen.

Hvad kan du nå på ti arbejdsdage?

Hos en industrikunde i Sydjylland tog hele øvelsen 11 timer af min tid og cirka 6 timer af deres. Resultatet var, at 63 procent af omsætningen kom fra kunder de allerede havde for tre år siden, og at der ikke var kommet en ny kunde ind via hjemmesiden i syv måneder. Det havde ingen i ledergruppen et billede af, inden vi startede.

Hvad spørger du de fem kunder om?

Fire spørgsmål, og du stiller dem selv. Ikke en mailundersøgelse, ikke en praktikant. Direktøren der ringer får svar, som ingen giver i et spørgeskema. Hvad ledte du efter, da du kontaktede os. Hvem ellers overvejede du. Hvad var tættest på at få dig til at vælge en anden. Hvad var afgørende til sidst.

Det tredje spørgsmål er det ubehagelige og det mest brugbare. Hos en kunde med rådgivningsydelser svarede tre af fem, at prisen på hjemmesiden var umulig at gennemskue, og at de havde overvejet at droppe det. Den slags får du ikke ud af et dashboard. Skriv svarene ned ordret mens du taler. Fem samtaler tager under to timer i alt og giver typisk to eller tre mønstre, du kan se med det blotte øje.

Hvad skal ligge på bordet efter halvdagsworkshoppen?

Workshoppen kører jeg på fire timer med hele ledergruppen i samme lokale, telefoner i en kasse. Første time bruger vi på tallene. Ingen diskussion, kun spørgsmål til forståelse. Anden time lister vi alt, hvad vi kunne gøre digitalt det næste år, uden at vurdere noget. Der kommer typisk 25 til 40 forslag op på væggen. Tredje time streger vi. Fjerde time fordeler vi navne og datoer.

Når folk går hjem, skal der ligge tre ting på bordet. En side med de tal, vi er enige om er sande. En liste med højst fire indsatser vi går efter de næste 12 måneder. Og for hver indsats et navn, en deadline for første leverance og et beløb. Mangler ét af de tre, er det ikke en strategi, det er et møde.

Den halve dag koster jer fem personers formiddag. Til sammenligning har jeg set virksomheder bruge otte måneder på en analyse, der endte i en PowerPoint ingen åbnede igen. Tempoet er ikke sjusk. Tempoet er det, der gør, at beslutningen bliver truffet, mens tallene stadig er friske.

Hvordan finder du ud af, hvor pengene reelt kommer fra?

Du finder det ved at spørge dine egne tal, ikke din mavefornemmelse. Træk de sidste 12 måneders omsætning fordelt på kunder, sorter efter dækningsbidrag i stedet for omsætning, og find ud af hvor de ti største kunder kom fra. Det tager en formiddag og ændrer som regel prioriteringerne.

Jeg har lavet den øvelse med et halvt hundrede virksomheder, og mønsteret gentager sig. Ledelsen har en historie om hvor kunderne kommer fra, og historien er sjældent helt forkert, men den er næsten altid skæv. Enten fordi den bygger på de kunder man husker bedst, eller fordi den bygger på hvor man har brugt pengene og derfor går ud fra at de har virket.

Det interessante er ikke at ledelsen tager fejl. Det interessante er hvad man gør bagefter. For når du kan se sort på hvidt at 40 procent af dit dækningsbidrag kommer fra en kanal du ikke har rørt i tre år, så bliver det pludselig nemt at beslutte hvad næste kvartal skal handle om.

Hvorfor skal du sortere kunderne efter dækningsbidrag og ikke omsætning?

Fordi omsætning fortæller dig hvad der kom ind, ikke hvad der blev tilbage. Jeg arbejdede med en producent i Sydvestjylland hvor den største kunde stod for godt en femtedel af omsætningen. Alle i huset kaldte den kunden for rygraden. Da vi lagde timeforbrug, fragt og de løbende reklamationer oven i, lå dækningsbidraget lavere end på tre mellemstore kunder, som ingen i ledelsen nævnte ved navn.

Konsekvensen var ikke at fyre den store kunde. Konsekvensen var at de tre mellemstore kunder pludselig blev interessante som skabelon. Hvor kom de fra? Hvad havde de søgt på? Hvem havde henvist dem? Det er den slags spørgsmål der gør en strategi konkret, og du kan først stille dem når du ved hvilke kunder du gerne vil have flere af.

Har du ikke dækningsbidrag pr. kunde i systemet, så lav et groft skøn i stedet for at droppe øvelsen. Tag omsætning minus direkte omkostninger, og læg et estimat på interne timer oveni. Et skøn der rammer nogenlunde, er mere brugbart end et præcist tal du aldrig får trukket. Jeg har set for mange gode analyser dø på jagten efter den perfekte datakilde.

Hvordan finder du ud af hvor de ti største kunder reelt kom fra?

Du ringer eller spørger sælgeren. Der findes ikke noget system der kan svare på det for dig, når salget er afsluttet af et menneske. Jeg sætter et regneark op med fem kolonner: kundenavn, dækningsbidrag, første kontaktpunkt, hvem der lukkede, og hvor lang tid der gik fra første kontakt til underskrift. Så tager jeg de ti største og finder svarene én ad gangen.

Hos en rådgivningsvirksomhed med 18 ansatte var direktøren sikker på at Google Ads var hovedkilden. De havde brugt omkring 12.000 kroner om måneden i halvandet år, og analytics viste pæne tal. Da vi gik de ti største kunder igennem, kom fem af dem fra anbefalinger fra eksisterende kunder, to fra et netværk direktøren selv sad i, og tre fra Google. De tre fra Google var de tre mindste.

Det betød ikke at annoncerne skulle stoppes. Det betød at ingen nogensinde havde brugt en krone eller en time på det der skabte over halvdelen af indtjeningen. Vi lavede et simpelt anbefalingsforløb, hvor kunder blev spurgt direkte efter et afsluttet projekt, og et par cases der kunne sendes videre. Ingen af delene krævede nyt budget.

Det svære ved den samtale er sjældent tallene. Det svære er at sige højt at det man har betalt for i halvandet år ikke var motoren. Min erfaring er at ejere tager det pænere end man tror, når de ser tallene selv. Det er når andre fortæller dem det, at det bliver ubehageligt.

Hvad gør du når tallene modsiger det ledelsen tror?

Du skriver begge dele ned og lader dem stå ved siden af hinanden. Inden jeg trækker data, beder jeg ledelsen gætte fordelingen. Hvor mange procent kommer fra hjemmesiden, fra netværk, fra opsalg, fra udgående salg? Gættet tager fem minutter og skaber en helt anden samtale, end hvis jeg bare kommer med et regneark.

Når afvigelsen er stor, plejer den at pege på noget man har målt forkert frem for noget man har gjort forkert. En webshop var overbevist om at nyhedsbrevet kun stod for et par procent. Det holdt, hvis man kun kiggede på sidste klik. Men når kunder klikkede i mailen, gik i tænkeboks og kom tilbage via et brandsøgeord dagen efter, fik Google æren. Selve mekanikken bag den slags måling hører til i en artikel for sig, men pointen er enkel nok: kig aldrig kun på sidste klik, når du beslutter hvad der skal skæres væk.

Vil du have mere i indbakken?

Du får konkrete erfaringer fra arbejdet med danske virksomheder, skrevet så du kan handle på det. Ingen reklame.

Hvordan vælger du hvad du IKKE skal gøre?

Du vælger fra ved at score hver idé på tre ting. Hvad den kan gøre ved omsætningen inden for 12 måneder, hvor mange interne timer den kræver, og hvad der sker hvis I lader være. De tre kolonner sorterer en lang liste hurtigere end noget møde. Derefter vælger I tre indsatser pr. halvår.

Listen bliver altid for lang. Det er ikke fordi nogen er dårlige til at prioritere, men fordi alle idéerne er fornuftige hver for sig. Ny hjemmeside, nyhedsbrev, produktvideoer, LinkedIn, bedre produktdata, chat på siden. Ingen af dem er dumme. De er bare ikke lige meget værd for jer lige nu, og I har ikke timer til dem alle sammen.

Derfor bruger jeg et regneark med tre kolonner og ikke en strategiworkshop med gule sedler. Sedlerne føles produktive. Regnearket gør ondt, og det er hele pointen.

Hvordan scorer du en idé på tre kolonner?

Første kolonne er effekt på omsætning inden for 12 måneder. Ikke effekt på sigt, ikke brandværdi, men kroner I kan pege på inden næste års regnskab. Skriv et tal, også selvom det er et gæt. Et gæt du kan forsvare, slår en tom celle. Kan du ikke sætte tal på, er det tit fordi idéen ikke har en kobling til salget overhovedet.

Anden kolonne er interne timer. Det er den kolonne, folk springer over, og den der vælter flest projekter. Eksterne kroner kan man skaffe. Interne timer skal tages fra nogen, der har travlt i forvejen. En ny hjemmeside koster ikke kun det, leverandøren fakturerer. Den koster også 60 til 100 timer hos jer selv i tekst, billeder, produktdata og godkendelser. Skriv timerne ned, og skriv hvem der lægger dem.

Tredje kolonne er konsekvensen ved at lade være. Nogle gange er svaret ærligt nok ingenting. Så kan idéen vente uden at koste jer noget. Andre gange er svaret, at I mister en kanal, bliver afhængige af én kunde, eller at jeres tilbudsproces fortsat tager fire dage, mens konkurrenten svarer samme dag. Den kolonne flytter ofte rækkefølgen mere end de to andre.

En kunde af mig, en teknisk grossist med 22 ansatte, kom med 14 punkter på listen. Efter en time i regnearket stod to af dem højt på effekt og lavt på timer. Det ene var at rydde op i produktdata på de 80 varenumre, der stod for godt halvdelen af dækningsbidraget. Det andet var at få deres tilbudsmails til at følge op automatisk efter fire dage. Den nye hjemmeside, som havde fyldt hele foråret i snakken, endte som nummer ni.

Hvorfor tre indsatser pr. halvår og ikke flere?

Fordi tre er hvad en virksomhed med 20 til 50 ansatte kan bære, når driften også skal passes. Jeg har prøvet fem. Så bliver de tre første halvfærdige, og de sidste to bliver aldrig startet. Tre indsatser med navn og deadline bliver typisk til to gennemførte og en forsinket. Det er et resultat, jeg kan leve med.

Vælg gerne så de tre ikke belaster de samme mennesker. Hvis alle tre kræver marketingkoordinatorens tid, har du valgt én indsats og to ønsker.

Hvad gør du med alt det, I fravælger?

Du sletter det ikke. Du lægger det i en ventebunke, som alle kan se, og som du kigger på igen ved halvårsskiftet. Slettede idéer har det med at komme tilbage som pludselige indfald i marts, typisk fra en der har været til et morgenmøde. Står idéen på listen med sin score og en dato for, hvornår den bliver vurderet igen, er samtalen kort.

Ventebunken har også en anden effekt. Den gør fravalget til en beslutning i stedet for en afvisning. Ingen får at vide, at deres idé var dårlig. De får at vide, at den ligger nummer fem, og at den bliver taget op igen til juni. Det er nemmere at leve med, og det holder folk med til at komme med input.

• Skriv alle idéer ned, også dem I godt ved bliver valgt fra
• Giv hver idé en score på omsætning, interne timer og konsekvens ved at vente
• Vælg tre til det kommende halvår og skriv navn og deadline på hver
• Læg resten i ventebunken med dato for genbesøg

Digital salgsstrategi for virksomheder der sælger til andre virksomheder

Når salget lukkes af et menneske over telefon eller i et mødelokale, er digitale aktiviteter ikke salgskanalen. De er det, der skaffer sælgeren en samtale med den rigtige person på det rigtige tidspunkt. Strategien handler derfor om at flytte emner gennem fire stadier, ikke om at sælge online.

De fire stadier jeg arbejder med hos B2B-kunder er enkle. Første besøg på sitet. Første identificerbare handling, altså en henvendelse, en download eller et opkald. Første reelle dialog med en sælger. Og underskrift.

Hvert stadie har sin egen flaskehals, og de kræver vidt forskellige greb. Får du få besøg, er det synlighed. Får du besøg men ingen henvendelser, er det sitet og tilbuddet. Får du henvendelser men ingen dialoger, er det kvaliteten af dem eller opfølgningshastigheden. Får du dialoger men ingen ordrer, er det pris, timing eller produkt, og så hjælper mere markedsføring ikke.

Den øvelse tager en eftermiddag med sælgerne og en udskrift af sidste års henvendelser. Jeg har endnu ikke lavet den uden at flaskehalsen viste sig at ligge et andet sted, end ledelsen troede.

Hvorfor er lead-kvalitet vigtigere end antallet af leads i B2B?

Fordi et lead i B2B koster arbejdstid i det øjeblik det lander. En sælger bruger typisk en time på at researche, ringe, følge op og skrive et udkast, før han overhovedet ved om der er noget at komme efter. Hundrede dårlige leads koster dermed hundrede timer og giver måske to ordrer. Tredive gode leads koster tredive timer og giver måske otte.

Jeg havde en kunde inden for teknisk udstyr, hvor vi skruede op for annonceringen og fordoblede antallet af henvendelser på to måneder. Sælgerne blev stille sure. Ikke fordi de ikke gad, men fordi halvdelen af de nye henvendelser var studerende, konkurrenter og privatpersoner, der ledte efter en reservedel til 400 kroner.

Vi skar de bredeste søgeord væk, tilføjede et felt om virksomhedsstørrelse i formularen og flyttede budgettet over på de søgninger, der lignede indkøbere. Antallet af henvendelser faldt med cirka fyrre procent. Antallet af tilbud steg. Det er det bytteforhold, jeg går efter i B2B.

Hvad gør du, når salgsforløbet tager otte måneder?

Så holder du op med at styre efter månedlige leadtal. Hos en teknisk leverandør i Sydjylland målte vi gennemsnitligt otte måneder fra første kontakt til underskrift, og på de største ordrer over et år. Ledelsen kiggede hver måned på antal leads og blev enten glade eller nervøse afhængigt af tallet.

Problemet er tydeligt, når man regner på det. De ordrer, der landede i marts, stammede fra henvendelser i juli året før. Marts-tallet sagde intet om, hvordan det gik lige nu. Og de tiltag vi satte i gang i januar kunne tidligst ses i omsætningen til september.

Vi lavede to ting om. For det første begyndte vi at måle på antal aktive dialoger i pipeline i stedet for antal nye leads, altså hvor mange reelle samtaler der var i gang, uanset hvornår de var startet. For det andet satte vi et mål på samlet pipeline-værdi i stedet for volumen.

Det tredje, og det var det sværeste, var at få sælgerne til at registrere hvor hver dialog kom fra. Ikke i et avanceret system, men i det CRM de allerede havde, med fem faste valg: Google, LinkedIn, anbefaling, messe, eget netværk. Feltet blev obligatorisk før man kunne oprette et tilbud. Efter fire måneder kunne vi se, at Google stod for cirka en tredjedel af pipeline-værdien, hvilket var dobbelt så meget som nogen havde gættet.

Den registrering er hele forskellen mellem at gætte og at vide. Uden den bliver budgettet fordelt efter mavefornemmelse og efter hvem der råber højest på næste ledelsesmøde.

Vil du have mere i indbakken?

Du får konkrete erfaringer fra arbejdet med danske virksomheder, skrevet så du kan handle på det. Ingen reklame.

Hvad skal en digital strategi koste, og hvordan lægger du budgettet?

Et realistisk digitalt budget i en virksomhed med 10 til 50 ansatte ligger typisk på 2 til 5 procent af omsætningen, og det vigtigste er ikke beløbet, men fordelingen. Jeg deler altid budgettet i tre puljer: drift, vækst og eksperimenter. Hos mine kunder virker fordelingen 60, 30 og 10 bedst.

Grunden til at jeg insisterer på tre puljer er, at pengene ellers flyder sammen. Når alt ligger i én potte, æder driften vækstpengene hver gang der opstår noget akut. Og der opstår altid noget akut. Hjemmesiden går ned, en licens skal fornyes, en medarbejder siger op og der skal købes hjælp ind. Så er det pludselig september, og de penge der skulle have finansieret et nyt forsøg med annoncer er brugt på brandslukning.

Driften er alt det der skal betales, uanset om du har en strategi eller ikke: hosting, domæner, CRM, mailsystem, vedligehold af hjemmesiden, den løbende annoncering du ved konverterer. Væksten er de aktiviteter du har besluttet skal give mere omsætning inden for 12 måneder. Eksperimenterne er de ting du tror på, men ikke kan bevise endnu.

Hvorfor skal eksperimentpuljen være så lille?

Fordi den skal kunne overleve et dårligt kvartal. Det er hele pointen. En eksperimentpulje på 10 procent af et digitalt budget på 300.000 kroner er 30.000 kroner om året. Det lyder småt, og det er det også. Men 30.000 kroner rækker til at teste to eller tre ting ordentligt, og hvis alle tre floppede, mærker du det ikke på bundlinjen.

Jeg har set det modsatte flere gange. En kunde i Sydjylland besluttede sig for at satse stort på video, afsatte omkring en fjerdedel af sit digitale budget til det, og efter fem måneder var pengene brugt uden at én eneste forespørgsel kunne føres tilbage til det. Det værste var ikke de spildte penge. Det værste var, at der ikke var noget tilbage til at rette op på det, og at direktøren derefter ikke ville høre om forsøg i halvandet år. Ét mislykket eksperiment fik lukket ned for alle fremtidige.

Med en lille pulje sker det ikke. Så kan du tabe tre gange i træk og stadig have råd til det fjerde forsøg, som er det der rykker. Jeg beder altid kunder skrive et tal ned og en dato: hvad koster forsøget, og hvornår tager vi beslutningen om at fortsætte eller stoppe. Uden en stopdato løber eksperimenter videre i årevis, fordi ingen har lyst til at erklære dem døde.

Hvad koster det egentlig at lave det selv?

Mere end folk tror, fordi interne timer sjældent bliver regnet med. Jeg gør det altid, og regnestykket er enkelt. Tag årslønnen, læg pension, feriepenge og øvrige omkostninger til, og divider med cirka 1.500 effektive timer om året. En medarbejder til 480.000 kroner plus 20 procent i tillæg koster omkring 380 kroner i timen. En leder til 750.000 kroner lander nærmere 600 kroner.

Så tag et konkret eksempel. En kunde ville skrive 12 produktsider om selv, fordi det var billigere end at købe hjælp. Vi regnede på det bagefter. Marketingkoordinatoren havde brugt cirka fire timer per side inklusive research, billeder og korrektur, altså 48 timer. Salgschefen havde brugt seks timer på at kommentere og godkende. Direktøren tre timer på at læse det hele igennem to gange. I alt 57 timer.

Ganget med deres respektive timepriser blev det omkring 26.000 kroner i intern tid. Tilbuddet fra en ekstern tekstforfatter havde lydt på 18.000 kroner for de samme 12 sider, med to timers intern tid per side til faglig sparring, altså cirka 9.000 kroner oveni. Samlet 27.000 kroner. Næsten identisk pris, men den købte løsning var færdig på fem uger mod de fire måneder det tog internt.

Det interessante er ikke hvem der vandt regnestykket. Det interessante er, at de 57 timer blev taget fra noget andet. Marketingkoordinatoren havde ikke tid til at følge op på leads i den periode. Det er den reelle omkostning, og den står ikke nogen steder i bogføringen.

• Regn timeprisen for hver person der skal røre opgaven, ikke kun den der udfører
• Læg godkendelsestid og rettelsesrunder til. De fylder typisk 20 til 30 procent oveni udførelsen
• Spørg hvad personen ellers ville have lavet i de timer, og om det var mere værd
• Sammenlign på både kroner og kalendertid. Fire måneder mod fem uger er en forskel der kan mærkes på omsætningen

Når jeg lægger budget med en kunde, starter vi med driften, fordi den er kendt og kedelig. Derefter sætter vi et beløb på vækstpuljen ud fra hvor meget ekstra omsætning strategien skal levere. Vil du have to millioner mere i omsætning med et dækningsbidrag på 35 procent, må du ikke bruge 600.000 kroner på at hente dem. Til sidst fylder vi eksperimentpuljen op med det der er tilbage, og den bliver aldrig større end en tiendedel.

Hvem skal eje strategien internt, og hvad gør du hvis der ikke er nogen?

Strategien skal ejes af én navngiven person internt, og det kan sjældent være direktøren selv. Ejeren beslutter prioriteringen og holder tempoet. Udføreren laver arbejdet. Leverandøren løser det, ingen af de to kan. Er der ingen ejer i huset, udpeger du den nærmeste og frigør fire timer om ugen på skrift.

De tre roller bliver rutinemæssigt rørt sammen i virksomheder med 10 til 50 ansatte, og det er derfor, strategier går i stå. Ejeren er den, der siger ja og nej, følger op på tallene og rykker de opgaver, der ikke bliver lavet. Udføreren skriver teksterne, uploader produkterne, ringer til de leads, der kommer ind. Leverandøren er mig eller en anden udefra, der laver det, som kræver værktøj eller erfaring, huset ikke har.

Hos en produktionsvirksomhed nord for Esbjerg sad direktøren i alle tre roller i næsten et år. Han besluttede, han skrev, og han rettede annoncerne om aftenen. Resultatet var ikke dårligt arbejde, men arbejde der stoppede hver gang en kunde ringede med en hasteordre. Vi flyttede ejerskabet til hans salgschef, og fremdriften blev pludselig forudsigelig.

Hvorfor kan direktøren ikke være både ejer, udfører og leverandør?

Fordi de tre roller trækker i modsat retning på kalenderen. Ejerrollen kræver ro til at prioritere og et fast tidspunkt hver måned, hvor man ser på tal og siger nej til noget. Udførerrollen kræver ubrudte timer, hvor telefonen er lagt væk. Direktøren i en SMV har hverken det ene eller det andet, for hans dag bliver afbrudt af alt det, ingen andre kan tage.

Der er også et beslutningsproblem. Når du både beslutter og udfører, er der ingen der spørger hvorfor. Jeg har set flere tilfælde, hvor en direktør kørte videre med et nyhedsbrev i halvandet år, fordi han selv havde bygget det, og ingen i huset ville tage den samtale med ham. En ejer der ikke selv udfører, kan uden problemer lukke noget ned.

Direktørens rigtige rolle er at være den, ejeren rapporterer til. Ét fast punkt om måneden på 20 minutter. Hvad rykkede sig, hvad blev der ikke gjort, hvad skal vi droppe. Det er nok, hvis punktet ligger i kalenderen og ikke bliver flyttet.

Hvad gør du hvis ingen i huset har digital markedsføring i deres jobbeskrivelse?

Så udpeger du den, der står tættest på kunderne, og skriver det ind i jobbeskrivelsen. Det er typisk en salgskoordinator, en projektleder eller en indehaver nummer to. Kravet er ikke erfaring med annoncering. Kravet er, at personen kender kunderne, kan holde en aftale og tør bede en leverandør om at gøre noget om.

Fire timer om ugen er det minimum, jeg beder om. Under det bliver ejerskabet symbolsk. Regnestykket er til at overskue. Fire timer gange 45 arbejdsuger er 180 timer om året. Med en intern timepris på 350 kroner koster det knap 63.000 kroner. Det er mindre end de fleste af mine kunder bruger på annoncering i samme periode, og uden de 180 timer bliver annoncekronerne brugt uden nogen ved hvorfor.

Har du under 10 ansatte og ingen kandidat, er alternativet at købe rollen udefra i en periode. Det er dyrere pr. time, men bedre end ingen ejer. Aftalen skal så indeholde beslutningsret på et afgrænset budget, ellers ender du med en leverandør der venter på dig. Det handler mere om projektledelse end om markedsføring, og de virksomheder der får styr på digital projektledelse først, får som regel også mest ud af selve indsatsen.

Vil du have mere i indbakken?

Du får konkrete erfaringer fra arbejdet med danske virksomheder, skrevet så du kan handle på det. Ingen reklame.

Hvordan ved du om strategien virker, før der er gået et år?

Del målene i to. Resultatmålene rykker sig først efter 6 til 12 måneder, og dem ser du på hvert kvartal. Aktivitetsmålene kan du se hver uge, og de siger om arbejdet bliver gjort. Står aktiviteterne stille efter tre måneder, behøver du ikke vente på resultatet. Så ved du det allerede.

Det almindelige problem er ikke for lidt måling. Det er for meget. Når en kunde viser mig deres opsætning, er der typisk et Analytics-dashboard med 18 grafer, en rapport fra annonceværktøjet, en oversigt fra mailsystemet og en fornemmelse i maven. Ingen af dem peger samme vej, og ingen i ledergruppen kan huske hvad man kiggede på sidst. Så holder man op med at kigge.

Min holdning er enkel. Fire tal på én side. Gennemgået 15 minutter på ledermødet én gang om måneden. Samme fire tal hver måned i mindst et år, så du kan se en udvikling og ikke bare et øjebliksbillede.

Hvad er forskellen på et resultatmål og et aktivitetsmål?

Resultatmålet er det du gerne vil have. Omsætning fra nye kunder, dækningsbidrag på webshoppen, antal servicekontrakter. Det er langsomt af natur. Et B2B-salg med tre måneders beslutningstid og et halvt års implementering giver ikke svar i marts på noget du satte i gang i februar. Kigger du på resultatmålet hver uge, ender du med at skifte kurs på støj.

Aktivitetsmålet er det du selv styrer. Antal tilbud sendt. Antal møder booket. Antal produkter der er blevet opdateret med ordentlige billeder og tekst. Det kan du se med det samme, og det er dem der afgør om strategien bliver eksekveret eller bare diskuteret. Hos en kunde med fem sælgere fandt vi ud af, at antallet af afsendte tilbud var faldet 30 procent over et halvt år, mens alle var enige om at travlheden var stor. Travlheden var reel. Den lå bare på leveringssiden.

Hvilke fire tal vælger jeg for en handelsvirksomhed?

For en typisk handelsvirksomhed med lager, webshop og et par sælgere lander jeg oftest på disse fire.

• Antal ordrer fra kunder der ikke har købt før, pr. måned. Det er vækst i kundebasen, ikke bare mere salg til de samme.
• Dækningsbidrag pr. ordre. Uden det kan omsætningen stige, mens du tjener mindre, og det sker oftere end folk tror.
• Antal sendte tilbud pr. sælger pr. uge. Det ugentlige aktivitetsmål der advarer tidligt.
• Andel af omsætningen der kommer fra de tre største kunder. Falder den langsomt, bliver virksomheden mindre skrøbelig.

Hos en grossist i Sydjylland med omkring 20 ansatte kørte vi de fire tal i 14 måneder. Dækningsbidraget pr. ordre viste noget ingen havde regnet med. De små ordrer under 1.500 kroner udgjorde 41 procent af antallet og gav under 8 procent af dækningsbidraget, fordi pluk og fragt spiste resten. Vi satte et minimumsbeløb for fri fragt, og gennemsnitsordren steg over de næste fem måneder. Omsætningen var nogenlunde flad. Bundlinjen var det ikke.

Hvorfor er besøgstal sjældent et af de fire tal?

Fordi besøg ikke betaler løn. Et besøgstal kan stige 40 procent uden at én krone flytter sig, og jeg har set det ske flere gange. Et blogindlæg rammer en bred søgning, trafikken springer, og de nye besøgende leder efter noget virksomheden ikke sælger. Omvendt har jeg haft kunder hvor trafikken faldt 15 procent, mens antallet af forespørgsler steg, fordi vi fjernede sider der trak den forkerte type besøg ind.

Besøgstal er nyttige når du skal forklare hvorfor et andet tal bevæger sig. De er dårlige som mål i sig selv, for ingen i ledergruppen kan træffe en beslutning på dem. Samme gælder følgere, visninger og klikrater. De hører i arbejdsdokumentet hos den der udfører, ikke på siden med de fire tal.

Selve mødet tager 15 minutter fordi siden er skrevet på forhånd. Den samme person henter tallene den sidste hverdag i måneden, skriver tre linjer om hvad der ændrede sig, og sender siden ud dagen før mødet. På mødet taler I kun om afvigelser og om hvem der gør hvad. Diskussionen om hvorvidt tallet er rigtigt opgjort tager I et andet sted.

Hvornår giver det mening at hente rådgivning udefra?

Ekstern rådgivning betaler sig, når opgaven er specialiseret, tidsbegrænset og afsluttet med noget du selv kan drive videre. Den betaler sig sjældent, når du køber nogen til at passe en opgave, du burde kunne selv, og den betaler sig aldrig, når du outsourcer selve prioriteringen af hvad der skal ske.

Jeg lever af at blive hyret ind, så det her afsnit er lidt af en skydeskive. Men jeg siger nej til flere opgaver, end jeg siger ja til, og grunden er næsten altid den samme. Kunden vil have en løsning, men vil ikke eje beslutningen bag den.

Den nemmeste måde at skelne på er at spørge: kører opgaven videre af sig selv, når rådgiveren er ude af døren? Hvis svaret er ja, er det en god opgave at købe. Hvis svaret er nej, har du købt et abonnement på afhængighed.

Hvornår er engangsopgaver pengene værd?

Engangsopgaver er der, hvor ekstern hjælp giver klart mest for pengene. Opsætning af ordentlig måling, en analyse af hvor omsætningen kommer fra, en teknisk gennemgang af hjemmesiden, en kampagnestruktur der skal bygges rigtigt fra bunden. Alt sammen noget der kræver rutine, laves én gang, og efterlader noget der virker bagefter.

En produktionsvirksomhed i Sydjylland hyrede mig til at rydde op i deres Google Ads-konto. Der var 40 annoncegrupper, hvoraf 11 havde brugt penge det seneste kvartal. Resten kørte tomgang og havde gjort det i halvandet år. Vi brugte tre uger. Bagefter overtog deres egen marketingkoordinator kontoen og har kørt den siden. Jeg ser den en gang i kvartalet, og det er nok. Den slags opgave er nem at regne hjem, fordi du kan se præcis hvad den kostede og hvad den frigjorde.

Løbende drift er en anden sag. Hvis du køber otte timer om måneden i al evighed uden at der er defineret hvad de otte timer skal flytte, så har du ikke købt rådgivning. Du har købt en fast udgift. Jeg beder altid kunder om at sætte en udløbsdato eller et konkret mål på løbende aftaler, også på mine egne. Kan vi ikke formulere hvad der skal være anderledes om seks måneder, så skal aftalen ikke laves.

Specialiseret viden er det andet gyldige argument. Der er ting, det ikke kan betale sig at lære selv, fordi du bruger dem to gange om året. Sporing på tværs af domæner, samtykkeopsætning, dataopsamling der holder juridisk. Det er ikke svært, når man har gjort det 50 gange, og det er et mareridt, når man gør det første gang.

Hvorfor fraråder jeg at outsource selve prioriteringen?

Fordi prioritering er en forretningsbeslutning, ikke en faglig. Hvilke kunder du vil have flere af, hvilke produkter du gider sælge, hvor meget risiko du kan bære det kommende år. Det ved du, og jeg gør ikke. Jeg kan regne på tallene, stille de ubehagelige spørgsmål og pege på tre veje. Men valget mellem dem hører til på din side af bordet.

Jeg har prøvet det modsatte. En kunde bad mig om at lægge planen og bare give besked, når der skulle godkendes noget. Det gik fint i fire måneder. Så begyndte hans sælgere at klage over leads, de ikke gad ringe til, og han havde ingen holdning til hvorfor vi havde valgt den vej. Planen var min, ikke hans. Den overlevede ikke første modstand internt, og det var helt rimeligt.

Derfor siger jeg nej til opgaver, hvor direktøren ikke vil sidde med i prioriteringen. Ikke af principryttteri, men fordi jeg ved hvordan det ender. Jeg får skylden, kunden får ingen strategi, og vi har begge to spildt et halvt år.

Et godt tilbud er også ærligt om, hvad det ikke dækker. Hvis en rådgiver lover vækst uden at nævne, at jeres priser eller jeres leveringstid kan være problemet, så er tilbuddet skrevet for at blive solgt, ikke for at virke.

Sådan holder du strategien i live hen over året

Strategien holder, hvis den har en fast plads i kalenderen. Hos mine kunder virker tre rytmer: ti minutter på det ugentlige møde, en time om måneden på tallene, og en halv dag hvert halve år hvor vi lukker det ned, der ikke leverer. Uden de tre datoer forsvinder strategien i marts.

Hverdagen vinder altid over gode intentioner. En kunde ringer, en medarbejder siger op, en leverandør roder i en levering, og så har du brugt fire uger på at slukke brande. Det er ikke dårlig ledelse, det er en virksomhed med 20 ansatte og for få hænder.

Derfor bygger jeg opfølgningen ind som noget, der sker af sig selv. Ikke som en indsats, du skal huske, men som punkter i møder, der alligevel bliver holdt.

Hvad skal der stå på det ugentlige statuspunkt?

Ti minutter, samme plads på dagsordenen hver uge, tre spørgsmål. Hvad er der sket siden sidst på de indsatser, vi har sagt ja til? Hvad sidder fast, og hos hvem? Hvad skal jeg som direktør beslutte i dag, for at det kan komme videre?

Det tredje spørgsmål er det vigtige. I min erfaring går de fleste digitale opgaver ikke i stå, fordi nogen er doven. De går i stå, fordi de venter på en beslutning, der kun kan tages af dig. Godkendelse af en tekst, et ja til at bruge 8.000 kroner på fotos, en afklaring af hvem der må svare på leads i weekenden.

Hos en industrikunde i Sydjylland havde vi en ny produktside, der lå stille i syv uger. Hele forsinkelsen var to billeder, som ejeren skulle vælge mellem. Da vi satte statuspunktet på det faste mandagsmøde, blev den slags afklaret på under en uge, hver uge.

Hvad gennemgår du en gang om måneden?

En time, gerne samme dag hver måned, hvor du kigger på fire tal og intet andet: antal henvendelser, hvor de kom fra, hvor mange der blev til et tilbud, og hvad der blev vundet. Ikke besøgstal, ikke visninger, ikke klikpriser. De fire tal kan du forholde dig til som leder.

Jeg beder altid om, at tallene står ved siden af samme måned sidste år og ikke kun ved siden af sidste måned. En håndværksvirksomhed får færre henvendelser i december end i november hvert enkelt år, og hvis du sammenligner med november, når du frem til, at strategien ikke virker. Det gør den måske udmærket.

Det månedlige taleftersyn har en anden funktion, som er mindre indlysende. Det tvinger dig til at opdage, at tallene ikke kan trækkes. Første gang jeg kører mødet med en ny kunde, tager det typisk 40 minutter, fordi ingen ved, hvor henvendelserne bliver registreret. Anden gang tager det tyve minutter. Tredje gang tager det en kop kaffe.

Hvad sker der på strategieftersynet hvert halve år?

Her lukker du ting ned. En halv dag, hvor hver indsats får en af tre dommer: den fortsætter som den er, den fortsætter med ændringer, eller den stopper. Og den tredje skal bruges mindst én gang, ellers har du ikke holdt et eftersyn, du har holdt et statusmøde med kaffe til.

Det er den svære del. At stoppe noget, du har brugt 60.000 kroner og et halvt år på, føles som at indrømme en fejl. Det er billigere end at bruge yderligere 60.000 på at få ret. Jeg har lukket en LinkedIn-indsats ned hos en rådgivningsvirksomhed efter otte måneder og nul kvalificerede henvendelser, og de penge gik til en enkelt landingsside, som leverede fire tilbud på tre måneder.

Eftersynet er også stedet, hvor du må skifte mening om noget, du sagde med stor overbevisning i januar. Det er tilladt. Markedet flytter sig, og en strategi, der ikke må laves om, er en forudsigelse, ikke en strategi.

Hvem siger dig imod mellem eftersynene?

Hvis du er direktør uden en professionel bestyrelse, er svaret ofte ingen. Din ledergruppe er ansat af dig, din revisor kigger bagud, og din ægtefælle er træt af at høre om det. Så beslutningerne bliver gode nok, men de bliver aldrig trykprøvet af nogen, der ikke har en interesse i at give dig ret.

Det er der, jeg peger folk mod boardpanel.dk. Du opretter selv en konto for 499 kroner om måneden og får adgang til et AI-bestyrelsespanel med fem faste rådgivere: Morten Krarup som formand, Strategen, CFO'en, CMO'en og Djævlens Advokat. Ingen matchning, ingen ansøgning, ingen bestyrelsespost der skal besættes. Du logger ind og lægger beslutningen frem.

Brugen, jeg selv anbefaler, er enkel. Inden du siger ja til en ny indsats mellem to eftersyn, lægger du den for panelet og lader især Djævlens Advokat og CFO'en tage fat i den. Kommer du ikke ud med mindst et modargument, du ikke selv havde tænkt på, så har du enten en usædvanlig gennemtænkt plan eller et for løst formuleret spørgsmål.

Skal vi tage en snak?

Tag en uforpligtende snak om hvor du står. Du går fra samtalen med mindst tre konkrete ting du kan gøre.

Ofte stillede spørgsmål

Relaterede artikler