Bestyrelses roller: Hvem gør hvad, og hvorfor det betyder mere end du tror

1. Hvorfor bestyrelses roller er mere end bare titler

Når jeg taler med ejere af mindre virksomheder om bestyrelser, er der én ting der går igen. De ved godt, at en bestyrelse er en god idé. De har måske endda læst lidt om det. Men spørger du dem om de konkrete bestyrelses roller, og hvem der har ansvar for hvad, så opstår der ofte en pause. En lidt for lang pause.

Det er ikke fordi de er uvidende. Det er fordi emnet sjældent bliver forklaret ordentligt. De fleste artikler om bestyrelser handler om sammensætning, om jura, om formelle krav. Men selve rollerne, altså hvad det egentlig vil sige at sidde som formand, som menigt bestyrelsesmedlem eller som direktør i relation til bestyrelsen, det glider man let hen over.

Og det er præcis der problemerne opstår. Jeg har set bestyrelser hvor formanden ikke ved at han har det overordnede ansvar for at mødet giver mening. Jeg har set direktører der troede de skulle rapportere til bestyrelsen som til en chef. Og jeg har set bestyrelsesmedlemmer der aldrig sagde noget, fordi de ikke vidste at det faktisk var deres job at udfordre.

Rollerne i en bestyrelse er ikke ceremonielle. De er funktionelle. De definerer hvem der tager initiativ, hvem der stiller de svære spørgsmål, hvem der har det juridiske ansvar og hvem der træffer de daglige beslutninger. Når rollerne er klare, arbejder bestyrelsen. Når de er uklare, sidder folk og er høflige over for hinanden.

I dette indlæg går jeg igennem de centrale bestyrelses roller, hvad de reelt indebærer, og hvad du som ejer eller direktør bør forstå for at få det til at fungere. Jeg linker også videre til min overordnede guide om bestyrelsesarbejde hvis du vil have det større overblik.

Vi starter med den rolle de fleste kender mindst godt, på trods af at den er den vigtigste: formandens.

Rollerne er ikke noget du finder ud af undervejs

Jeg hørte engang en direktør sige, at de “bare tog det som det kom” da de satte deres første bestyrelse op. Det lød afslappet. Det endte med at blive dyrt. Ikke i kroner og øre, men i spildt tid og mistede muligheder. Rollerne var aldrig defineret, og det betød at de seks første møder i praksis handlede om at finde ud af hvem der egentlig bestemte hvad.

Det er en meget almindelig faldgrube. Og den er nem at undgå, men kun hvis du ved hvad du skal undgå. Bestyrelses roller bør defineres inden det første møde finder sted. Ikke som en formalitet, men som en reel samtale om forventninger, ansvar og arbejdsform.

Jeg arbejder selv med en simpel model: alle der sidder i eller omkring bestyrelsen bør kunne svare på tre spørgsmål uden tøven. Hvad er mit ansvar? Hvad bestemmer jeg over? Og hvem rapporterer til hvem? Kan de ikke det, er rollerne ikke på plads.

Det lyder basalt. Men jeg møder løbende virksomheder, også veletablerede med mange ansatte, hvor disse tre spørgsmål stadig ikke har et klart svar. Og det afspejler sig altid i kvaliteten af de beslutninger der bliver truffet.

Så tag det seriøst fra dag ét. Rollerne i bestyrelsen er ikke noget du finder ud af undervejs. Det er noget du lægger fast, inden I starter.

Hvad sker der når rollerne er uklare

Konsekvenserne af uklare roller er sjældent dramatiske fra dag ét. Det sker stille og roligt. Møder begynder at handle om det forkerte. Diskussioner tager for lang tid. Beslutninger bliver udskudt. Folk begynder at undgå de svære emner, fordi ingen ved hvem der egentlig har mandat til at skubbe på.

Jeg taler med direktører der synes bestyrelsen er et irritationsmoment. Og når jeg spørger ind til det, handler det næsten altid om uklare roller. Enten sidder formanden og mikrostyrer driften, selvom det er direktørens domæne. Eller bestyrelsesmedlemmerne er for tilbageholdende fordi de ikke ved om de må tale frit eller skal vente på at blive spurgt.

Hos en af mine kunder, en produktionsvirksomhed med 18 ansatte, oplevede de i over et år at bestyrelsen og direktøren var uenige om alt muligt. Det viste sig at det reelt handlede om at de aldrig havde talt om hvem der tog beslutninger om investeringer over en bestemt størrelse. Begge parter troede det var dem. Tre timers samtale om roller løste det.

Klare bestyrelses roller er ikke bureaukrati. Det er respekt for hinandens tid og kompetencer.

Opsummering af dette afsnit

• Bestyrelsesroller handler ikke kun om titler, men om konkret ansvar, beslutningskraft og arbejdsform i bestyrelsen.
• Mange mindre virksomheder ved godt, at en bestyrelse kan skabe værdi, men mangler ofte klarhed over, hvem der gør hvad i praksis.
• Formanden, bestyrelsesmedlemmerne og direktøren har forskellige roller, og hvis de ikke er tydeligt defineret, kan samarbejdet hurtigt blive uklart og ineffektivt.
• Rollerne bør afklares inden det første bestyrelsesmøde, så alle ved, hvad de har ansvar for, hvad de bestemmer over, og hvem der rapporterer til hvem.
• Uklare bestyrelsesroller kan føre til lange diskussioner, udskudte beslutninger, manglende mandat og en bestyrelse, der ikke tør tage de nødvendige samtaler.
• En god rollefordeling skaber bedre beslutninger, mere effektive møder og et stærkere samspil mellem ejer, direktør, formand og bestyrelsesmedlemmer.
• Klare bestyrelsesroller er ikke bureaukrati, men en måde at respektere hinandens tid, ansvar og kompetencer på.

2. Formandens rolle og hvorfor den er svær at udfylde rigtigt

Formanden er bestyrelsens ankerperson. Det er formanden der sætter dagsordenen, leder møderne og sikrer at bestyrelsen som helhed fungerer. Men der er en detalje som mange glemmer: formanden er ikke direktøren. Han eller hun leder bestyrelsen, ikke virksomheden. Det er en distinktion der lyder simpel, men som er overraskende svær at leve op til.

Jeg har set formænd der endte med at sidde og kommentere på alt fra marketingkampagner til hvilken leverandør virksomheden brugte. Det er ikke formandens opgave. Formandens opgave er at sikre at bestyrelsen stiller de rigtige spørgsmål, at møderne er velforberedte og at direktøren har den sparring og de rammer hun har brug for.

En god formand er en procesarkitekt. Han eller hun sørger for at de rigtige emner kommer på bordet, at alle stemmer bliver hørt, og at beslutninger bliver truffet fremfor udskudt i det uendelige. Det kræver stærke kommunikationskompetencer, god forretningsforståelse og ikke mindst evnen til at holde igen.

Formanden er også det primære bindeled mellem bestyrelsen og direktøren. Kommunikation, forventningsafstemning og feedback går primært gennem formanden. Det giver struktur, men det kræver at formanden er tilgængelig og aktiv, ikke kun til de fire årlige møder.

I min erfaring er det formandrollen der oftest er besat forkert i SMV-bestyrelser. Ikke fordi folk mangler erfaring, men fordi ejerne typisk vælger en de kender og stoler på, fremfor en der faktisk er god til at lede en bestyrelse. Det er to meget forskellige ting.

Vil du forstå formandsrollen i et bredere perspektiv, har jeg skrevet mere om det i min guide til bestyrelsesarbejde for SMV-ejere.

Formandens konkrete ansvar i møderummet

Formanden har ansvaret for at hvert eneste bestyrelsesmøde er velforberedt og produktivt. Det vil sige at dagsordenen er klar og distribueret i god tid, at de rigtige bilag er tilgængelige, og at alle i rummet ved hvad mødet skal resultere i.

Under mødet er formandens job at styre diskussionen uden at dominere den. Det lyder nemt. Det er det ikke. En dygtig formand ved hvornår en diskussion er moden til en beslutning, og hvornår den har brug for mere tid. Han eller hun ved hvem der har sagt for lidt, og sørger for at de bliver inviteret ind. Og han ved hvornår nogen har sagt for meget, og skærer det roligt til.

Jeg hørte en formand beskrive sin rolle som “gardiner for vinduet.” Han sagde: “Jeg er der for at ramme lyset ind på det der betyder noget og holde det ude fra det der ikke gør.” Det er en god analogi. Formanden rammer fokus. Alt andet er støj.

Efter mødet har formanden ansvar for at sikre opfølgning. At beslutninger bliver fulgt op, at direktøren har det den har brug for, og at næste møde allerede begynder at tage form. En formand der kun er aktiv under selve mødet, er ikke en god formand.

Formand versus ejer: når rollerne flyder sammen

I mange SMV’er er ejeren også formand. Det kan fungere, men det kræver en bevidsthed om hvornår man har ejerkasketten på og hvornår man har formandskasketten på. De to er ikke det samme.

Som ejer har du ret til at have meninger om alt. Som formand har du pligt til at facilitere andres meninger og sikre at de bedste argumenter vinder, ikke dine. Det er en selvdisciplin der koster noget, og som mange ejere kæmper med.

Jeg rådgiver altid ejere om at overveje om de vil have mest ud af at sidde som formand eller som menigt bestyrelsesmedlem. Som menigt medlem kan du mene hvad du vil, debattere frit og stemme efter din overbevisning. Som formand har du et procesansvar der kan begrænse din frihed til at kaste dig ind i diskussionerne med fuld kraft.

Det rigtige svar afhænger af hvem du er, og hvad virksomheden har brug for. Men det er et valg du bør træffe bevidst, ikke ved et tilfælde.

Opsummering af dette afsnit

• Formanden er bestyrelsens ankerperson og har ansvar for at sætte dagsordenen, lede møderne og sikre, at bestyrelsen fungerer som et samlet organ.
• Formanden leder bestyrelsen, men ikke virksomheden. Den daglige ledelse ligger hos direktøren, og den grænse er vigtig at holde fast i.
• En god formand skal sikre, at bestyrelsen stiller de rigtige spørgsmål, arbejder med de vigtigste emner og giver direktøren den sparring og de rammer, der er brug for.
• Formanden har et konkret ansvar for, at bestyrelsesmøderne er velforberedte, produktive og munder ud i klare beslutninger og tydelig opfølgning.
• Under møderne skal formanden styre diskussionen uden at dominere den, invitere stille medlemmer ind og skære samtalen til, når den mister fokus.
• Formanden er det primære bindeled mellem bestyrelsen og direktøren, og rollen kræver derfor løbende kommunikation, forventningsafstemning og tilgængelighed mellem møderne.
• Hvis ejeren også er formand, kræver det særlig bevidsthed om forskellen på ejerrollen og formandsrollen, så bestyrelsen ikke bliver styret af ejerens egne holdninger alene.

3. Bestyrelsesmedlemmets rolle og hvad det faktisk kræver

Et bestyrelsesmedlem er ikke bare en person der sidder med ved bordet. Det er en rolle med konkrete forpligtelser, både juridiske og praktiske. Og alligevel er det den rolle der oftest behandles som om den primært handler om at nikke anerkendende og stille et enkelt spørgsmål per møde.

Det er ikke godt nok. Et aktivt bestyrelsesmedlem bidrager med faglighed, stiller ubehagelige spørgsmål, og er villig til at sige når noget ikke hænger sammen. Det er ikke uhøfligt. Det er jobbet.

Bestyrelsesmedlemmer har et ansvar for at forberede sig til møderne. Det vil sige at læse de bilag der er sendt ud, reflektere over hvad de ser, og komme klar til at bidrage. Jeg oplever desværre alt for tit at bestyrelsesmedlemmer læser materialet i bilen på vej til mødet, hvis de overhovedet læser det. Det giver ikke mening, hverken for dem eller for virksomheden.

Den gode nyhed er at det ikke behøver at tage lang tid. Et velforberedt materiale tager 30-60 minutter at læse grundigt. Det er en lille investering for at kunne bidrage meningsfuldt til beslutninger der kan have stor effekt på en virksomhed.

Bestyrelsesmedlemmer bringer typisk én eller flere specifikke kompetencer til bordet: finansiel indsigt, branchekendskab, HR-erfaring, juridisk forståelse eller strategisk erfaring fra andre virksomheder. Den kompetence er kun værd noget, hvis den bruges aktivt. Et bestyrelsesmedlem der aldrig taler inden for sit ekspertfelt, er en tabt mulighed.

Hvad adskiller et godt bestyrelsesmedlem fra et middelmådigt

Jeg har siddet med i tilstrækkeligt mange bestyrelsesmøder til at have et klart billede af hvad der adskiller de gode fra de knap så gode. Det handler ikke primært om erfaring eller titler. Det handler om adfærd.

Et godt bestyrelsesmedlem stiller spørgsmål fremfor at komme med svar. Det lyder kontraintuitivt, men det er rigtigt. De bedste bestyrelsesmedlemmer jeg har mødt, bruger størstedelen af deres taletid på at stille præcise, ubehagelige og konstruktive spørgsmål. Det er dem der bringer den reelle indsigt frem.

Et godt bestyrelsesmedlem er også god til at lytte. Til direktøren, til de andre medlemmer og til hvad der ikke bliver sagt. Tyshed i et mødelokale er sjældent neutral. Det er ofte et signal om at noget er svært at tale om. Det gode bestyrelsesmedlem bemærker det og adresserer det.

Endelig er et godt bestyrelsesmedlem villig til at tage ansvar. Det vil sige at de ikke gemmer sig bag formuleringer som “det er jo op til jer” eller “det er bare en tanke.” De siger hvad de mener, begrunder det, og er villige til at stå ved det.

Det juridiske ansvar du ikke må overse

Bestyrelsesmedlemmer i Danmark er underlagt et ansvar der følger af selskabsloven. Det er ikke kun symbolsk. Du kan som bestyrelsesmedlem holdes personligt ansvarlig hvis du handler i strid med dine pligter, eller hvis virksomheden handler ulovligt under din bestyrelsesvagt uden at du reagerede.

Det lyder strengt. Og det er det. Men det er også en styrke for systemet. Ansvaret sikrer at bestyrelsesmedlemmer tager rollen seriøst og ikke behandler den som en honoraret sidepost der ikke kræver noget af dem.

Som bestyrelsesmedlem bør du altid sikre dig at du forstår det grundlæggende i virksomhedens økonomi, at du har adgang til den information du har brug for, og at du reagerer aktivt hvis noget ikke ser rigtigt ud. Det er ikke paranoia. Det er god skik og selvbeskyttelse på én gang.

Hos en direktør jeg kendte fra et netværk, kom det frem at et af bestyrelsesmedlemmerne i årevis havde underskrevet årsregnskaber uden at læse dem grundigt. Det gik godt i de fleste år. Et år gjorde det ikke. Det kostede ham personligt.

Opsummering af dette afsnit

• Et bestyrelsesmedlem har en aktiv rolle med både praktiske og juridiske forpligtelser, og rollen handler ikke blot om at deltage passivt i møderne.
• Et godt bestyrelsesmedlem bidrager med faglighed, stiller konstruktive og kritiske spørgsmål og tør sige fra, når noget ikke hænger sammen.
• Forberedelse er en central del af rollen. Bestyrelsesmedlemmer bør læse materialet grundigt før møderne, så de kan bidrage kvalificeret til beslutningerne.
• De kompetencer, et bestyrelsesmedlem bringer med sig, har kun værdi, hvis de bliver brugt aktivt i bestyrelsesarbejdet.
• Gode bestyrelsesmedlemmer kendetegnes ikke kun af erfaring og titler, men især af deres adfærd, evne til at lytte og vilje til at tage ansvar.
• Bestyrelsesmedlemmer i Danmark har et reelt juridisk ansvar efter selskabsloven og kan i visse tilfælde holdes personligt ansvarlige, hvis de ikke lever op til deres pligter.
• Et ansvarligt bestyrelsesmedlem bør forstå virksomhedens økonomi, sikre adgang til relevant information og reagere aktivt, hvis noget virker forkert.

4. Direktørens rolle i relation til bestyrelsen

Direktøren er ikke et bestyrelsesmedlem. Det er et vigtigt udgangspunkt at have på plads. Direktøren har den daglige ledelse og rapporterer til bestyrelsen. Men de er ikke ligestillede parter der sidder med samme ansvar og mandat. Bestyrelsen er overordnet, direktøren er udøvende. Det er hierarki, men det er sundt hierarki når det fungerer rigtigt.

I praksis er grænsen ikke altid så skarp som teorien foreskriver. Mange direktører i SMV’er er selv medejere og sidder dermed også i bestyrelsen. Det er ikke unormalt, men det kræver at man er bevidst om hvornår man taler fra hvilken stol.

Direktørens primære opgave i relation til bestyrelsen er at levere klar, ærlig og relevant information. Det vil sige at bestyrelsen altid har det grundlag den har brug for til at træffe informerede beslutninger. Det er ikke direktørens job at skjule problemerne eller pynte på tallene. Det er det modsatte: at præsentere virkeligheden, også når den er ubehagelig.

Direktøren har også ansvaret for at implementere de beslutninger bestyrelsen træffer. Det er en logisk men vigtig pointe. Bestyrelsen beslutter. Direktøren eksekverer. Når de to ting byttes om, opstår der kaos.

Jeg har hjulpet virksomheder hvor direktøren og bestyrelsen reelt kæmpede om magten. Ikke åbent, men stille. Direktøren undlod at rapportere bestyrelsens beslutninger til organisationen. Bestyrelsen begyndte at gå direkte til mellemlederne. Det endte med at ingen vidste hvad der egentlig gjaldt. Det tog seks måneder at rydde op.

Direktøren som brobygger mellem organisation og bestyrelse

Direktøren er det primære bindeled mellem organisationen og bestyrelsen. Det er direktøren der oversætter bestyrelsens beslutninger til handlinger i hverdagen, og det er direktøren der bringer organisationens virkelighed tilbage til bestyrelsen.

Den funktion kræver at direktøren er god til kommunikation i begge retninger. Opad til bestyrelsen: præcis, ærlig og struktureret. Nedad i organisationen: klar, motiverende og forståelig. Det er faktisk to meget forskellige kommunikationsstile, og det er ikke alle direktører der er lige stærke i begge.

Jeg anbefaler altid direktører at bruge tid på at forberede bestyrelsesmøder ordentligt. Ikke ved at pynte materialet, men ved at strukturere det så det er let for bestyrelsen at forstå det væsentligste hurtigt. En direktør der sender 60 siders materiale ud tre dage inden mødet, er ikke velorganiseret. Hun er uopmærksom på bestyrelsens behov.

God forberedelse signalerer respekt. Og respekt er fundamentet for et velfungerende samarbejde mellem direktør og bestyrelse.

Hvornår direktøren bør udfordre bestyrelsen

Det er ikke direktørens job blindt at følge bestyrelsens beslutninger. Det er direktørens job at implementere dem. Men der er en nuance her som er vigtig: direktøren har pligt til at sige fra hvis en beslutning er forkert eller skadelig.

Det kræver mod. Men det er en del af rollen. Bestyrelsen træffer beslutninger baseret på den information de har. Direktøren har ofte information som bestyrelsen ikke har. Hvis direktøren ved at en beslutning er baseret på et forkert grundlag, er det ikke loyalt at bide det i sig. Det er illoyalt.

Den sunde dynamik er at direktøren kan sige “jeg er uenig, og her er hvorfor” og at bestyrelsen lytter og tager det med i overvejelserne. Bagefter, når beslutningen er truffet, er det direktørens job at eksekvere den, uanset om hun var enig eller ej. Det er professionel respekt for en klar rollefordeling.

Jeg kender en direktør der i årevis undlod at udfordre bestyrelsens beslutninger, fordi han frygtede at det ville blive tolket som illoyalitet. Det kostede virksomheden dyrt, fordi han sad med vigtig indsigt som aldrig kom frem. Da de til sidst åbnede samtalen, var bestyrelsen klar på dialogen. Den frygt var aldrig berettiget.

Opsummering af dette afsnit

• Direktøren er ikke et almindeligt bestyrelsesmedlem, men har ansvaret for den daglige ledelse og rapporterer til bestyrelsen.
• Bestyrelsen er overordnet, mens direktøren er den udøvende part, der omsætter bestyrelsens beslutninger til konkrete handlinger i virksomheden.
• I SMV’er kan direktøren også være medejer eller sidde i bestyrelsen, men det kræver tydelig bevidsthed om, hvilken rolle man taler ud fra i den konkrete situation.
• Direktørens vigtigste opgave over for bestyrelsen er at levere klar, ærlig og relevant information, så bestyrelsen kan træffe beslutninger på et oplyst grundlag.
• Direktøren fungerer som brobygger mellem organisationen og bestyrelsen ved både at bringe virksomhedens virkelighed op til bestyrelsen og omsætte beslutninger ned i organisationen.
• Et velfungerende samarbejde kræver, at direktøren forbereder bestyrelsesmøderne grundigt og præsenterer materialet på en måde, der gør det let at forstå det vigtigste.
• Direktøren bør udfordre bestyrelsen, hvis en beslutning bygger på et forkert grundlag eller kan skade virksomheden, men skal efter beslutningen er truffet loyalt eksekvere den.

5. Observatører, rådgivere og andre roller i og omkring bestyrelsen

En bestyrelse behøver ikke kun bestå af formand og menige bestyrelsesmedlemmer. I mange virksomheder, særligt i SMV-segmentet, inddrages der andre roller som beriger arbejdet uden nødvendigvis at have det fulde juridiske ansvar. Det kan være observatører, eksterne rådgivere eller revisoren der deltager i dele af møderne.

Disse roller er ofte underudnyttede. Ikke fordi de ikke er værdifulde, men fordi mange ejere ikke ved at de kan trække på dem. En ekstern rådgiver kan for eksempel bidrage med specialviden inden for et specifikt område uden at skulle sidde i bestyrelsen og påtage sig det fulde bestyrelsesansvar. Det er en fleksibel model der giver mening for mange SMV’er.

En observatør er typisk en person der deltager i bestyrelsesmøder uden stemmeret. Det kan være en medarbejderrepræsentant, en investor eller en ekstern person der ønsker indblik i virksomhedens arbejde. Observatøren bidrager med perspektiver, men træffer ikke beslutninger.

Revisoren spiller en særlig rolle. Han eller hun er ikke en del af bestyrelsen, men deltager typisk i forbindelse med regnskabsgodkendelse og kan bidrage med finansiel indsigt der er afgørende for bestyrelsens beslutninger. En god revisor er en aktiv sparringspartner, ikke bare en person der bekræfter tallene.

Opsummering af dette afsnit

• En bestyrelse kan med fordel suppleres af andre roller end formand og bestyrelsesmedlemmer, for eksempel observatører, eksterne rådgivere og revisor.
• Observatører kan deltage i bestyrelsesmøder uden stemmeret og bidrage med perspektiver fra eksempelvis medarbejdere, investorer eller andre relevante interessenter.
• Eksterne rådgivere kan tilføre specialiseret viden i afgrænsede perioder uden at skulle påtage sig det fulde juridiske bestyrelsesansvar.
• Revisoren kan spille en vigtig rolle som økonomisk og strategisk sparringspartner, især når bestyrelsen skal forstå regnskaber, budgetter og økonomiske mønstre.
• For SMV’er kan det være en fleksibel løsning at kombinere en fast bestyrelseskerne med eksterne rådgivere, når virksomheden står over for særlige udfordringer.
• Eksterne rådgivere kan være særligt relevante ved digital transformation, generationsskifte, ekspansion eller andre situationer, hvor virksomheden har brug for dyb specialistviden.
• Jo bedre virksomheden forstår de forskellige roller omkring bestyrelsen, desto lettere bliver det at sammensætte den rigtige kombination af kompetencer, ansvar og sparring.

Pointen er at bestyrelses roller ikke er begrænset til de formelle poster. Det er et system af bidragydere med forskellige funktioner og ansvarsniveauer. Jo bedre du forstår det, jo bedre kan du sammensætte den kombination der passer til din virksomheds behov.

Revisoren som strategisk sparringspartner

De fleste virksomhedsejere ser revisoren som den person der sørger for at regnskaberne er i orden. Det er rigtigt. Men revisoren kan være meget mere end det, hvis du inviterer ham eller hende ind i rollen.

En revisor med erfaring fra mange virksomheder i lignende situationer har et dataperspektiv som er svært at få andre steder. De ser mønstre på tværs af brancher, konjunkturer og virksomhedsstørrelser. Den indsigt er guld værd for en bestyrelse der gerne vil navigere strategisk.

Jeg oplever at ejere der aktivt bruger revisoren som sparringspartner, træffer bedre beslutninger end dem der kun taler med revisoren ved årsafslutningen. Det handler om frekvens og åbenhed. Invitér revisoren til at kommentere på budgetforudsætninger. Spørg hvad han eller hun ser i andre virksomheder der ligner jer. Brug den viden.

Når en ekstern rådgiver giver mere end et bestyrelsesmedlem

Der er situationer hvor en ekstern rådgiver med specifik ekspertise giver mere værdi end et generalistisk bestyrelsesmedlem. Det gælder særligt når virksomheden befinder sig i en specifik situation: en digital transformation, et generationsskifte, en ekspansion til nye markeder.

I de situationer kan du have brug for nogen der kender det specifikke felt til bunds, og som kan bidrage intensivt i en afgrænset periode. Det passer ikke nødvendigvis ind i bestyrelsesmedlemmets mandat, der typisk er langsigtet og bredt. En ekstern rådgiver kan tilpasses situationen.

Jeg rådgiver virksomheder til at tænke i hybridmodeller: en fast kerne af bestyrelsesmedlemmer med brede kompetencer, suppleret af eksterne rådgivere der bringes ind når der er behov for dybde på et specifikt område. Det giver fleksibilitet uden at udvande bestyrelsens autoritet eller beslutningskraft.

6. Bestyrelses roller i den lille virksomhed: hvad virker og hvad gør ikke

Meget af det der er skrevet om bestyrelsesroller er skrevet med de store virksomheder i tankerne. Virksomheder med 200 ansatte, professionelle bestyrelsesmedlemmer med mangeårig erfaring og et sekretariat der håndterer alt det praktiske. Den verden er langt fra hverdagen for de fleste ejere af SMV’er.

Hvis du driver en virksomhed med 8 til 40 ansatte, er din virkelighed en helt anden. Du har sandsynligvis ikke et fuldt professionelt bestyrelsesapparat. Du har måske en revisor, en gammel bekendt med forretningserfaring og dig selv. Og det er faktisk udgangspunktet for rigtig mange af de bestyrelser der fungerer bedst i Danmark.

Pointen er at bestyrelses roller ikke behøver at se ud som i lærebogen for at fungere. De skal passe til din virksomhed, din situation og de mennesker du har til rådighed. Men de skal stadig være klare. Det er ikke kompleksiteten der skaber klarhed, det er samtalen om forventninger.

En SMV-bestyrelse med tre mennesker kan sagtens fungere bedre end en stor bestyrelse med ni medlemmer, hvis rollerne er klare og møderne er velforberedte. Størrelse er ikke kvalitet. Klarhed er kvalitet.

Det er her platforme som boardpanel.dk kan gøre en forskel. Hvis du som direktør i en SMV mangler et bestyrelsespanel, kan du oprette en konto på boardpanel.dk og få adgang til et AI-drevet panel med fem faste rådgivere: en formand, en strateg, en CFO, en CMO og en der konsekvent udfordrer dine blinde vinkler. Det er ikke en erstatning for en rigtig bestyrelse, men det er et stærkt supplement til 499 kr. om måneden.

De tre hyppigste fejl i SMV-bestyrelser

Den første fejl er at sammensætte bestyrelsen med folk man kender og er fortrolig med, fremfor folk der reelt udfordrer én. Det er forståeligt. Det er menneskeligt. Men det er en fejl. En bestyrelse der kun bekræfter dig i det du allerede tænker, er ikke en bestyrelse. Det er en nickelodeon.

Den anden fejl er at lade rollerne forblive uklare fordi “vi kender hinanden.” Kenskab er ikke en rollebeskrivelse. Det er to separate ting, og de bør holdes adskilte. Kenskab hjælper kommunikationen. Rollerne definerer ansvaret.

Den tredje fejl er at bestyrelsen kun mødes formelt to til fire gange om året, og at der ikke sker noget imellem møderne. En bestyrelse er ikke fire møder. Det er en løbende relation, et arbejdsfællesskab med et fælles mål om at gøre virksomheden stærkere. Formanden bør have kontakt med direktøren løbende, og bestyrelsesmedlemmer bør være tilgængelige når der opstår noget.

Sådan sætter du rollerne ordentligt op fra start

Min klare anbefaling er at bruge det allerførste møde, eller endda et separat møde inden det første rigtige møde, udelukkende på at tale om roller og forventninger. Hvem gør hvad. Hvem har hvilke mandater. Hvad forventer direktøren af bestyrelsen. Hvad forventer bestyrelsen af direktøren.

Det behøver ikke være formelt. Det kan sagtens foregå over en frokost. Men det skal foregå. Og det skal dokumenteres, om end kun i en simpel mail der opsummerer hvad I aftalte.

Du kan med fordel hente inspiration fra min artikel om bestyrelsesarbejde for SMV-ejere, hvor jeg beskriver de overordnede principper for et velfungerende bestyrelsessamarbejde.

Det vigtigste er ikke at gøre det perfekt fra dag ét. Det vigtigste er at gøre det bevidst. En bevidst men ufuldkommen rollefordeling er langt bedre end et ubevidst kaos, uanset hvor mange kompetente mennesker der sidder ved bordet.

Opsummering af dette afsnit

• Bestyrelsesroller i SMV’er behøver ikke ligne de store virksomheders professionelle bestyrelsesstruktur for at skabe værdi.
• En mindre bestyrelse med få personer kan fungere rigtig godt, hvis rollerne er tydelige, møderne er velforberedte, og alle ved, hvad de bidrager med.
• Det vigtigste i en SMV-bestyrelse er ikke antallet af medlemmer, men klarhed om ansvar, forventninger, mandat og arbejdsform.
• En almindelig fejl i SMV-bestyrelser er at vælge personer, man kender og stoler på, fremfor personer der reelt kan udfordre ejer eller direktør konstruktivt.
• En anden fejl er at tro, at personligt kendskab kan erstatte klare rollebeskrivelser. Relationer kan styrke samarbejdet, men de definerer ikke ansvar.
• Bestyrelsesarbejde bør ikke kun foregå på de formelle møder. Et stærkt bestyrelsessamarbejde kræver løbende dialog, opfølgning og tilgængelighed mellem møderne.
• Den bedste start er at afklare roller og forventninger fra begyndelsen og dokumentere aftalerne, så alle ved, hvem der gør hvad, og hvordan samarbejdet skal fungere.

7. Sådan samspiller bestyrelses roller med hinanden i et godt flow

De individuelle roller er kun halvdelen af historien. Den anden halvdel er samspillet. En bestyrelse med klare individuelle roller der ikke kommunikerer godt med hinanden, fungerer stadig ikke optimalt. Det er dynamikken imellem rollerne der skaber resultater.

Tænk på det som et hold. Alle ved hvad de skal gøre. Men det er koordinationen og tilliden imellem dem der afgør om holdet vinder. Det samme gælder for en bestyrelse.

Det mest afgørende samspil er det mellem formanden og direktøren. Hvis det samspil ikke fungerer, smitter det negativt af på alt andet. Møderne bliver anspændte. Beslutninger bliver truffet på et dårligt grundlag. Og resten af bestyrelsen mærker det, selvom ingen siger det højt.

Jeg har set bestyrelser der fungerede smukt, og de havde alle én ting til fælles: formanden og direktøren talte regelmæssigt uformelt, ikke kun til møderne. De kendte hinandens tanker og bekymringer. De var uenige indimellem, men de respekterede hinanden. Og det satte rammen for hele bestyrelsens arbejde.

Et andet vigtigt samspil er det imellem bestyrelsesmedlemmerne indbyrdes. En bestyrelse er ikke en arena for individuelle præstationer. Det er et kollektivt arbejde. De bedste bestyrelser er kendetegnet ved at alle bidrager, at ingen dominerer, og at de stærkeste argumenter vinder uanset hvem der fremsatte dem.

Tillid som forudsætning for gode bestyrelses roller

Roller kan ikke fungere uden tillid. Det er enkelt men afgørende. Formanden skal stole på at direktøren siger sandheden. Direktøren skal stole på at bestyrelsen vil hende det godt. Bestyrelsesmedlemmerne skal stole på at deres input bliver taget seriøst.

Tillid er ikke noget der opstår automatisk. Det bygges over tid, gennem konsekvent adfærd, ærlighed og opfølgning. Og det smuldrer hurtigt, hvis én person i systemet begynder at opføre sig på måder der underminerer det.

Jeg anbefaler altid at der tidligt i samarbejdet skabes rum for ærlige samtaler om hvad der virker og hvad der ikke gør. Ikke som en kritikrunde, men som en naturlig del af at arbejde professionelt sammen. Det kan være en simpel spørgsmålsrunde ved slutningen af hvert møde: hvad gik godt, hvad kan vi gøre bedre næste gang?

Det tager fem minutter. Og det er fem af de bedste minutter man kan bruge i et bestyrelsesmøde.

Når en rolle holder op med at fungere

Roller er ikke statiske. Virksomheden udvikler sig. Menneskene udvikler sig. Og det er fuldt ud muligt at en rolle der virkede perfekt for tre år siden, ikke virker i dag. Det er normalt. Og det bør håndteres åbent fremfor at ignoreres.

Hos en virksomhed jeg arbejdede med, sad et bestyrelsesmedlem med stærk finansiel baggrund. Da virksomheden voksede og strategien ændrede sig, var det ikke finansiel indsigt der var behovet. Det var markedsindsigt. Bestyrelsesmedlemmet var fortsat dygtig, men dækkede ikke længere det vigtigste behov. Det tog dem to år at erkende det og handle på det. To år er lang tid.

Gennemgå jævnligt om den samlede kompetenceprofil i bestyrelsen matcher virksomhedens aktuelle og kommende behov. Det er ikke illoyalt at gøre det. Det er ansvarligt lederskab.

Opsummering af dette afsnit

• Klare individuelle roller er vigtige, men det er samspillet mellem rollerne, der afgør, om bestyrelsen faktisk skaber værdi.
• En velfungerende bestyrelse kræver god kommunikation, koordinering og tillid mellem formand, direktør og bestyrelsesmedlemmer.
• Samspillet mellem formanden og direktøren er særligt vigtigt, fordi det sætter tonen for resten af bestyrelsens arbejde.
• De bedste bestyrelser har ofte en løbende og ærlig dialog mellem formand og direktør, også uden for de formelle møder.
• Bestyrelsesarbejde bør være et kollektivt arbejde, hvor alle bidrager, ingen dominerer, og de bedste argumenter får plads uanset hvem der kommer med dem.
• Tillid er en forudsætning for, at bestyrelsesroller fungerer i praksis. Tillid bygges gennem ærlighed, opfølgning og konsekvent professionel adfærd.
• Bestyrelsens roller og kompetencer bør løbende vurderes, fordi virksomhedens behov ændrer sig over tid, og en rolle der tidligere fungerede godt, ikke nødvendigvis passer til fremtiden.

8. Det du kan tage med dig om bestyrelses roller fra dag ét

Bestyrelses roller er ikke komplicate. Men de kræver bevidsthed og samtale. Og de kræver at du som ejer, direktør eller bestyrelsesmedlem tager dem seriøst fra begyndelsen, ikke først når noget er gået galt.

Den vigtigste erkendelse jeg kan give dig er denne: en bestyrelse er ikke bedre end klarheden af de roller der sidder i den. Kompetente mennesker uden klare roller er spildt potentiale. Gennemsnitlige mennesker med klare roller kan gøre et overraskende godt stykke arbejde.

Formanden leder bestyrelsen og holder fokus. Direktøren leder virksomheden og rapporterer opad. Bestyrelsesmedlemmerne bidrager med faglighed og udfordrer med konstruktiv skepsis. Når de tre roller spiller sammen, kan en bestyrelse løfte en virksomhed til et nyt niveau.

Det kræver ikke et stort sekretariat, mange ressourcer eller årevis af erfaring. Det kræver klarhed, tillid og vilje til at prioritere det.

Vil du have et sted at starte, anbefaler jeg at du læser min overordnede guide om bestyrelsesarbejde for SMV-ejere. Og hvis du driver en virksomhed uden en professionel bestyrelse, kan du med fordel kigge på boardpanel.dk, hvor du som direktør kan oprette en konto og straks få adgang til et AI-drevet bestyrelsespanel. Det er ikke en erstatning for et rigtigt bestyrelsessamarbejde, men det er et skarpt og tilgængeligt alternativ til 499 kr. om måneden.

Har du spørgsmål eller tanker om bestyrelses roller i din virksomhed? Du er altid velkommen til at række ud. Jeg tager gerne en uforpligtende snak.

Tre ting du kan gøre allerede denne uge

Første ting: Skriv ned hvad du mener er din rolle i relation til din bestyrelse. Ikke hvad du hedder, men hvad du konkret har ansvar for og hvad du ikke har. Del det med de øvrige i bestyrelsen og se om de er enige.

Anden ting: Spørg formanden om han eller hun har en klar forventning til hvad hvert enkelt bestyrelsesmedlem forventes at bidrage med. Hvis svaret er uklart, er det et signal om at det bør adresseres.

Tredje ting: Sæt 30 minutter af ved næste bestyrelsesmøde til en samtale om roller og forventninger. Gør det til en fast vane hvert halve år. Det er den billigste og mest effektive investering du kan gøre i dit bestyrelsessamarbejde.

Hvad der sker når det lykkes

Når bestyrelses roller er på plads og fungerer, mærker du det hurtigt. Møderne bliver kortere og mere produktive. Beslutningerne bliver bedre fordi de er baseret på ærlig information og konstruktiv debat. Og du som ejer eller direktør begynder at glæde dig til bestyrelsesmøderne i stedet for at se dem som en forpligtelse.

Det er det bedste tegn på at det virker. At du ser frem til det. Fordi du ved at det giver noget.

Jeg har set det hos kunder der startede med at betragte bestyrelsesarbejde som bureaukrati. Tre til seks måneder inde, efter at rollerne var afklaret og samarbejdet var kommet i gang, var det de første til at sige at det var en af de bedste beslutninger de havde truffet for virksomheden.

Det er det bestyrelses roller kan gøre, når de er på plads.

9. Ofte stillede spørgsmål om bestyrelses roller

Hvad er forskellen på formandens rolle og direktørens rolle?

Formanden leder bestyrelsen og sikrer at møderne er produktive og fokuserede. Direktøren leder den daglige drift og rapporterer til bestyrelsen. De to roller er ikke ligestillede, bestyrelsen er overordnet, men de er afhængige af hinanden og skal fungere i tæt samspil for at skabe resultater.

Kan ejeren af virksomheden sidde som formand?

Ja, det er fuldt lovligt og meget almindeligt i SMV’er. Men det kræver bevidsthed om hvornår man taler som ejer og hvornår man taler som formand, da de to roller har meget forskelligt ansvar og mandat. Mange ejere vælger i stedet at sidde som menigt bestyrelsesmedlem og lade en ekstern person være formand.

Hvad har et bestyrelsesmedlem juridisk ansvar for?

Bestyrelsesmedlemmer kan holdes personligt ansvarlige hvis de handler i strid med selskabslovens krav, eller hvis de undlader at reagere på ulovlig adfærd i virksomheden. Det er et reelt ansvar der kræver aktiv deltagelse, regelmæssig opdatering og mod til at sige fra når noget ikke er rigtigt.

Hvor mange bestyrelsesmedlemmer bør en SMV have?

Der er ingen facitliste, men mange SMV’er fungerer godt med tre til fem bestyrelsesmedlemmer. Det vigtige er at kompetencerne dækker det virksomheden har brug for, og at rollerne er klare. Tre velforberedte og engagerede medlemmer slår ni halvhjertede enhver dag.

Hvad gør jeg hvis mine bestyrelsesroller er uklare?

Start med en samtale. Sæt et møde eller en uformel snak med formanden og de øvrige bestyrelsesmedlemmer, og gå rollerne igennem: hvad forventer vi af hinanden, hvem har ansvar for hvad, og hvad er vores fælles mål? Det tager typisk to til tre timer og løser mere end mange tror.

Kan et AI-bestyrelsespanel erstatte en rigtig bestyrelse?

Nej, men det kan være et stærkt supplement. Platformen boardpanel.dk er for direktører i SMV’er der ikke har en professionel bestyrelse, og giver adgang til et AI-drevet panel med fem faste rådgiverprofiler. Du opretter selv en konto og kommer i gang med det samme, til 499 kr. om måneden.

Hvornår bør man overveje at skifte et bestyrelsesmedlem ud?

Når virksomhedens behov har ændret sig markant, og den pågældendes kompetencer ikke længere matcher det der er vigtigst. Det er ikke en kritik af personen, men en naturlig del af at drive en virksomhed der udvikler sig. Gennemgå bestyrelsens samlede kompetenceprofil mindst én gang om året.