Bestyrelsesmedlem: Hvad det kræver – og hvordan du skaber reel værdi

1. Hvad laver et bestyrelsesmedlem egentlig?

Der bliver ofte talt om bestyrelsesmedlemmer som nogen, der godkender regnskaber og deltager i kvartalsvise møder – men virkeligheden er en helt anden, hvis man ønsker reel værdi.

I det her afsnit vil jeg forklare, hvad et bestyrelsesmedlem faktisk laver i praksis, og hvorfor rollen kan være afgørende for både retning, fremdrift og beslutningskraft i en virksomhed – uanset størrelse.

Når jeg taler med virksomheder om bestyrelsesarbejde, bliver det ofte præsenteret som noget fjernt og formelt – en slags “strategiklub” forbeholdt de store spillere med direktører og kvartalsrapporter.

Men sandheden er, at en bestyrelse – og især det enkelte bestyrelsesmedlem – i høj grad er noget, der kan skabe værdi helt konkret og operationelt. Også i mindre virksomheder.

Som uddannet professionelt bestyrelsesmedlem fra Niels Brock i København har jeg fået indblik i, hvad rollen indebærer, og hvordan man som medlem kan være en reel støtte for virksomhedens ledelse. Og det handler ikke bare om at møde op med et slips og godkende et regnskab.

Et bestyrelsesmedlem skal stille de spørgsmål, som ledelsen måske overser i en travl hverdag. Det er en person, der kan hæve blikket og holde fokus på retning, bæredygtighed og risici – både økonomisk og organisatorisk. Det kræver, at man forstår forretningens hverdag, udfordringer og marked, så man kan spotte mønstre og tendenser i tide.

Bestyrelsesarbejde handler i praksis om at støtte – ikke styre. Om at udfordre – ikke overrule. Og om at balancere strategi med realisme. For eksempel ved at være den, der siger: “Det her mål er ambitiøst – men hvordan kommer vi derhen uden at knække forretningen?”

Jeg ser bestyrelsesmedlemmet som den person, der hjælper ledelsen med at tænke én gang mere – før beslutningerne træffes. Ikke for at trække tempoet ud af organisationen, men for at sikre, at den energi, der bruges, faktisk flytter noget i den rigtige retning.

Og det er måske i virkeligheden det vigtigste svar på spørgsmålet: Hvad laver et bestyrelsesmedlem egentlig?

De stiller skarpe spørgsmål på de rigtige tidspunkter – og er med til at sikre, at virksomheden både overlever og udvikler sig.

Hvad er et bestyrelsesmedlems primære ansvar?

Et bestyrelsesmedlems vigtigste opgave er at være med til at sikre virksomhedens overordnede retning og langsigtede sundhed. Det lyder måske bredt – og det er det også – men der er nogle helt konkrete kerneområder, hvor et bestyrelsesmedlem skal træde til: strategi, kontrol, rådgivning og sparring.

Strategisk retning handler ikke kun om at fastlægge en vision. Det handler om at holde fokus. Det er nemt for en ejerleder eller direktion at blive fanget i den daglige drift – især i små og mellemstore virksomheder, hvor man ofte har mange hatte på.

Her er det bestyrelsens ansvar at stille spørgsmålet: “Er det her egentlig det rigtige at bruge kræfterne på lige nu?” Jeg har rådgivet virksomheder, hvor en stærk vækststrategi faktisk var ved at køre dem i sænk, fordi der ikke var tænkt på struktur og skalérbarhed. Det krævede en ny prioritering og en neddrosling af ambitionerne – og det reddede i sidste ende bundlinjen.

Kontrolfunktionen er den mere klassiske del af bestyrelsens arbejde. Her handler det om at føre tilsyn med økonomien, sikre at der er styr på lovgivningen, og at der ikke bliver taget uoverskuelige risici.

Det er ikke nok at se, om regnskabet stemmer – man skal også forstå, hvad tallene betyder. Er der ubalancer i likviditeten? Har virksomheden for høj afhængighed af én kunde eller leverandør?

Den slags spørgsmål er helt afgørende – og de bliver alt for sjældent stillet, hvis der ikke er en vågen bestyrelse.

Rådgivning og sparring er der, hvor bestyrelsesarbejdet virkelig kan skabe værdi. Ikke som bedrevidende eksperter, men som medspillere med erfaring og overblik.

Jeg har fx arbejdet med en ejerleder, der var i tvivl om, hvordan han skulle håndtere generationsskifte og ejerskab. Her fungerede bestyrelsens input som et trygt forum, hvor han kunne vende sine tanker og få konkrete scenarier sat op – både menneskeligt og økonomisk.

Sidst men ikke mindst skal bestyrelsen sikre virksomhedens bæredygtige fremtid – ikke i klimamæssig forstand (selvom det også kan være relevant), men i forhold til overlevelse, ledelseskapacitet og markedsposition.

Hvem står klar, hvis direktøren bliver syg? Hvad sker der, hvis markedet ændrer sig drastisk? Det er bestyrelsens opgave at tænke to-tre skridt frem – og have modet til at tale højt om det, der kan blive ubehageligt senere.

I praksis betyder det, at et bestyrelsesmedlem skal være en kombination af overblik, indsigt og integritet. Man skal både kunne læse et regnskab, forstå en strategi og samtidig kende menneskets natur – for de største udfordringer handler sjældent om penge alene.

Hvordan adskiller et aktivt bestyrelsesmedlem sig fra et passivt?

Der er stor forskel på at have en bestyrelse – og at have en bestyrelse, der virker. Og det starter med, hvem man sætter rundt om bordet.

Et passivt bestyrelsesmedlem møder op til møderne, læser måske materialet kort inden og nikker godkendende til det, der bliver lagt frem. De gør, hvad der forventes – men ikke mere end det. Det kan sagtens se fint ud på papiret, men i praksis bliver de aldrig en reel sparringspartner for ledelsen.

Et aktivt bestyrelsesmedlem gør noget andet.

De er engagerede. De forstår forretningen. Og de er tilgængelige – også uden for de fastlagte møder. Ikke fordi de skal blande sig i hverdagen, men fordi de tager ansvar for den rolle, de har sagt ja til.

Jeg har talt med flere ejerledere, som har oplevet den forskel. En beskrev det meget præcist:
“Før var bestyrelsen noget, jeg mødtes med hver tredje måned. Nu er det nogen, jeg ringer til, når jeg står over for en svær beslutning.”

Det er ikke fordi et aktivt medlem altid har svaret. Men de lytter. De stiller de spørgsmål, der får dig til at tænke lidt længere. Og de kender din forretning godt nok til at forstå, hvad det betyder, når én nøglemedarbejder siger op, eller når en ny konkurrent kommer ind på markedet.

Det kræver, at man som medlem tager sig tid – både til at lære virksomheden at kende og til at være en ægte medspiller. Det er her, der skabes værdi. Ikke i referatet, men i relationen. Ikke ved at styre – men ved at være til stede, når det gælder.

Opsummering af de vigtigste pointer i dette afsnit:

• Et bestyrelsesmedlem skaber værdi gennem strategisk sparring – ikke kun ved at godkende regnskaber.
• Rollen handler om at stille skarpe spørgsmål, fastholde retning og støtte ledelsen – ikke at styre driften.
• Et aktivt bestyrelsesmedlem er engageret, tilgængeligt og forstår virksomhedens virkelighed.
• Passiv deltagelse fører sjældent til udvikling – reel værdi opstår gennem relation og løbende dialog.
• De bedste bestyrelsesmedlemmer skaber tillid, tænker langsigtet og handler med integritet og indsigt.

2. Hvem har brug for en bestyrelse – og hvornår?

Bestyrelser er ikke kun for børsnoterede selskaber og store koncerner. Tværtimod.

Jeg møder faktisk oftere mindre virksomheder, hvor et aktivt bestyrelsesmedlem ville gøre en verden til forskel – men hvor man enten tror, man er “for lille”, eller ikke helt ved, hvornår det giver mening at tage det skridt.

Så lad mig sige det ligeud: Hvis du driver en virksomhed, hvor du sidder med det meste selv – fra strategi til økonomi – og du har ambitioner om at vokse, effektivisere eller bare få lidt mere styr på retningen, så kan en bestyrelse være det helt rigtige næste skridt.

Det handler ikke om størrelse, det handler om behov.

En startup i vækst kan bruge en bestyrelse til at holde fast i strategien og undgå at løbe i ti retninger på én gang. En etableret SMV kan få gavn af en bestyrelse, der kan hjælpe med at løfte blikket og klæde ledelsen på til fx digital omstilling, generationsskifte eller skalering.

Og en ejerleder, der er alene i maskinrummet, kan få uvurderlig sparring og modspil fra nogen, der ikke sidder midt i driften til daglig.

Det er ikke nødvendigvis, når du har problemer – men når du begynder at mærke, at du ikke altid ved, hvilken retning du skal tage. Eller når du føler dig for alene med beslutningerne. Det er her, en bestyrelse ikke bliver en udgift, men en investering i at træffe bedre valg og skabe mere ro i maven.

Og ja – der findes også mellemformer som advisory boards, som vi kommer tilbage til.

Men pointen er klar: Bestyrelsesarbejde er ikke et spørgsmål om virksomhedens størrelse, men om dens kompleksitet, ambitioner og behov for kvalificeret sparring.

Hvornår er det rette tidspunkt at etablere en bestyrelse?
Der er ikke én fast formel for, hvornår en virksomhed bør etablere en bestyrelse – men der er nogle tydelige milepæle og signaler, jeg ofte ser hos de virksomheder, der ender med at tage springet.

Her er nogle af de mest oplagte situationer, hvor det giver mening at overveje en professionel bestyrelse:

1. Når virksomheden vokser, og kompleksiteten stiger.
   Det kan være flere ansatte, nye markeder eller stigende omsætning. Vækst er fantastisk – men det skaber også et større behov for struktur, fokus og prioritering. En bestyrelse kan hjælpe med at holde fast i den langsigtede strategi, når tempoet stiger.
2. Når der skal hentes kapital eller optages større lån.
   Hvis du skal i dialog med banker, investorer eller fonde, så giver det stor troværdighed, at du har en professionel bestyrelse, der er med til at sikre beslutningskraft og governance. Det viser, at du tager ledelse og ansvar alvorligt.
3. Ved generationsskifte – både i ledelse og ejerskab.
   Uanset om du overdrager til børn, sælger til en ekstern part eller skal finde en ny direktør, så er det en fase, der kræver overblik og objektivitet. En bestyrelse kan sikre, at processen bliver båret af strategi – ikke følelser eller tilfældigheder.
4. Når du har brug for kvalificeret sparring, men ikke har den i din organisation.
   Som ejerleder er det nemt at føle sig alene med de store beslutninger. En bestyrelse er et rum, hvor du kan vende dine overvejelser med erfarne folk, som ikke er en del af driften – men som forstår forretning og tør sige det, du måske ikke har lyst til at høre.
5. Når mavefornemmelsen ikke længere er nok.
   Mange dygtige iværksættere og ejerledere er kommet langt på intuition og energi. Men når beslutningerne bliver større og konsekvenserne større, så er det en fordel at have nogen, der hjælper med at tænke tre skridt frem. En bestyrelse kan være det ekstra lag, der sikrer, at du ikke bare løber – men løber i den rigtige retning.

Så hvornår er det rette tidspunkt? Når du står over for en forandring, der er vigtig nok til, at du ikke har råd til at tage fejl alene.

Hvilke virksomheder får typisk størst udbytte af bestyrelsesarbejde?

Det er ofte ejerledede virksomheder, der har mest at vinde ved at få en aktiv og professionel bestyrelse ind. Ikke fordi de ikke gør det godt – tværtimod. Netop fordi de gør så meget selv, ender de også med at stå alene med de store beslutninger.

Når én person både ejer, driver og leder virksomheden, er der en stor risiko for blinde vinkler. Her kan en bestyrelse fungere som et strategisk modspil, der sikrer, at virksomheden ikke blot overlever, men også udvikler sig.

Jeg har fx arbejdet med en ejer, der gennem ti år havde bygget en solid og lønsom forretning op. Men da virksomheden ramte 25 ansatte og begyndte at få forespørgsler fra udlandet, begyndte tvivlen at melde sig. Skulle han ekspandere? Ansætte en kommerciel direktør? Eller fokusere på at optimere det, han allerede havde?

Her var der brug for en bestyrelse med erfaring fra lignende situationer – ikke til at træffe beslutningerne for ham, men til at kvalificere dem.

Også virksomheder med vækstambitioner – særligt dem, der har udviklet et stærkt produkt og nu skal til at skalere – får stor værdi ud af at få nogen med ind, der har prøvet det før. Der er stor forskel på at drive en god forretning og at vokse den sundt.

Bestyrelsesarbejdet bliver her en vigtig støtte, der hjælper med at holde fokus, prioritere og undgå klassiske vækstfælder.

Endelig ser jeg ofte, at virksomheder med komplekse udfordringer – det kan være ledelsesmæssige, økonomiske eller markedsmæssige – har gavn af en bestyrelse, der kan skabe ro og overblik. Når tingene begynder at blive uoverskuelige, er det ikke mere viden, man har brug for, men struktur og fremdrift.

Her kan bestyrelsesmedlemmer med bred erfaring være med til at genoprette balancen og hjælpe virksomheden tilbage på sporet.

Det handler i bund og grund ikke om branche, men om behovet for at tænke længere, handle skarpere og tage bedre beslutninger. Og det gør man sjældent bedst alene.

Opsummering af de vigtigste pointer i dette afsnit:

• En professionel bestyrelse er ikke kun for store virksomheder – også mindre virksomheder kan få stor værdi ud af ekstern sparring.
• Behovet for en bestyrelse handler ikke om størrelse, men om kompleksitet, vækst, og ønsket om struktur og strategisk fokus.
• Typiske tegn på behov: vækst, kapitalbehov, generationsskifte, manglende sparringspartnere eller øget usikkerhed i beslutningerne.
• Startups og ejerledere med mange opgaver selv har ofte brug for strategisk modspil og overblik fra nogen uden for driften.
• Virksomheder med ambitioner eller komplekse udfordringer har gavn af erfarne bestyrelsesmedlemmer, der kan sikre retning og fremdrift.

3. Hvordan finder man det rigtige bestyrelsesmedlem?

At finde det rigtige bestyrelsesmedlem er ikke et spørgsmål om at kende “de rigtige” mennesker – det er et spørgsmål om at finde nogen, der kan bidrage med reel værdi.

Og det kræver, at man tør være ærlig omkring både virksomhedens behov og egne begrænsninger.

Alt for mange virksomheder vælger bestyrelsesmedlemmer ud fra netværk, relationer eller fordi “det plejer man”. Det kan virke trygt – men det er sjældent strategisk. Det rigtige match skal kunne udfordre, støtte og skabe fremdrift – og det kræver mere end god kemi og fælles referencer.

Det første, man skal gøre, er at definere, hvorfor man vil have et bestyrelsesmedlem. Hvad mangler virksomheden? Er det økonomisk overblik, kommerciel sparring, branchekendskab, netværk – eller noget helt femte? Jo skarpere du er på behovet, desto nemmere bliver det at finde den rette.

Dernæst handler det om at turde rekruttere bredt. Mange overser mulighederne i at søge uden for deres vante kreds – fx gennem bestyrelsesdatabaser, netværksgrupper eller ved at tage kontakt til nogen, man har respekt for, men måske ikke kender personligt.

Der findes dygtige folk, der brænder for at være med, men som ikke nødvendigvis sidder med otte bestyrelsesposter i forvejen. Dem går man glip af, hvis man kun spørger dem, man har drukket kaffe med før.

En vigtig ting at være opmærksom på er, om kandidaten forstår sin rolle. Et godt bestyrelsesmedlem styrer ikke, men støtter.

Det er ikke deres opgave at køre forretningen, men at hjælpe ledelsen med at gøre det bedst muligt. Hvis du sidder med nogen, der “ved bedst” og konstant vil blande sig i driften, så har du ramt forkert – uanset hvor meget erfaring de har på papiret.

Det rigtige bestyrelsesmedlem er den person, der stiller de svære spørgsmål med respekt, forstår din forretning, men ikke prøver at tage ejerskab over den, og som har kompetencer, du reelt kan bruge i den fase, virksomheden er i.

Og husk: det er bedre at vente på det rigtige match end at udfylde en stol for hurtigt. En bestyrelse er ikke pynt – det er en af de vigtigste beslutninger, du træffer for din virksomheds fremtid.

Hvilke kompetencer skal man lede efter?

Når du skal finde det rette bestyrelsesmedlem, handler det ikke kun om CV’et – det handler mindst lige så meget om mennesket bag. Det er fristende at kigge efter flotte titler og imponerende stillinger, men det er ikke nødvendigvis det, der skaber værdi rundt om bordet. Det, du har brug for, er nogen, der forstår din virkelighed og kan bidrage med noget, du selv mangler.

De formelle kompetencer er selvfølgelig vigtige. Har vedkommende erfaring med forretningsudvikling, strategi, økonomi eller det marked, du befinder dig i? Hvis du fx er i gang med en digital omstilling, kan det være guld værd med en person, der har prøvet det før – og ikke bare i teorien. Økonomisk forståelse er næsten altid en fordel, uanset branche. Det betyder ikke, at alle skal kunne analysere et regnskab i dybden, men de skal kunne se faresignaler, stille relevante spørgsmål og forstå tallene bag beslutningerne.

Netværk er også en faktor, der ofte bliver nævnt – og ja, det kan være værdifuldt. Men netværk er først en styrke, når det bliver brugt aktivt. Jeg har set virksomheder vælge medlemmer på grund af deres “store netværk”, som aldrig blev aktiveret. Omvendt har jeg set folk med færre forbindelser åbne døre, fordi de vidste præcis, hvem de skulle ringe til, og gjorde det.

Men det er de uformelle kompetencer, der for alvor afgør, om et bestyrelsesmedlem bliver en gevinst eller en belastning. Personlighed og integritet betyder alt. Du skal kunne stole på, at personen tør sige det, der er nødvendigt – også når det ikke er det, du helst vil høre.

De skal kunne samarbejde med både dig og resten af bestyrelsen, uden at fylde hele rummet. Og så skal de have det, jeg kalder “forretningsnysgerrighed” – en ægte interesse i din virksomhed og dens potentiale.

Det bedste bestyrelsesmedlem er ikke nødvendigvis den mest erfarne. Det er den, der både kan læse strategien og rummet. Som kan tænke kritisk og konstruktivt på samme tid. Og som ikke kun er der for at passe en rolle, men for at gøre en forskel.

Læs også mit blogindlæg: Bestyrelse: Introduktion til bestyrelsesarbejde

Hvad er faldgruberne ved at vælge “den forkerte”?

At vælge det forkerte bestyrelsesmedlem kan i værste fald sætte din virksomhed tilbage – både i udvikling, beslutningstagning og ledelsesmæssigt overskud. Og desværre ser jeg det ske oftere, end man skulle tro.

En klassisk fejl er at vælge ud fra relation i stedet for reel værdi. Det kan føles trygt at tage en gammel kollega, en god ven eller en bekendt, der “har styr på det”. Men det skaber sjældent den nødvendige dynamik. Når relationen bliver vigtigere end opgaven, mister man evnen til at udfordre hinanden. Det hele bliver for pænt – og for passivt.

Jeg har rådgivet en virksomhed, hvor ejerlederen havde sammensat bestyrelsen af nære forbindelser. Det virkede fint i starten, men da forretningen ramte et kritisk punkt og krævede svære beslutninger, var der ingen, der turde sige det, der skulle siges.

Det vil sige, at vigtige beslutninger blev udskudt, og ledelsen stod alene med ansvaret.

Et andet problem opstår, når kemien ikke passer. Du kan have et superkompetent menneske omkring bordet – men hvis vedkommende dominerer møderne, taler ned til ledelsen eller ikke respekterer grænserne mellem sparring og styring, så dræner det energien. Og i en mindre virksomhed kan det mærkes med det samme.

Endelig ser jeg også eksempler, hvor man vælger nogen med flotte titler, men uden tid eller interesse for virksomheden. De møder op, men bidrager ikke. Det skaber en falsk tryghed – for man har jo en bestyrelse. Men man har ikke én, der reelt flytter noget.

Det rigtige bestyrelsesmedlem skal ikke bare se godt ud på papiret. De skal passe til kulturen, kunne samarbejde, og ville virksomheden. Alt andet bliver spild af tid – og i værste fald en stopklods for udvikling.

Opsummering af de vigtigste pointer i dette afsnit:

• Vælg ikke ud fra netværk eller vaner – men ud fra virksomhedens konkrete behov og fase.
• Definér først, hvad du mangler: økonomisk overblik, strategi, digital indsigt, netværk osv.
• Rekruttér bredt – også uden for din vante kreds – og vær opmærksom på rolleforståelse.
• Gode bestyrelsesmedlemmer støtter, udfordrer og respekterer grænsen til driften.
• Se ud over CV’et – personlige kompetencer og integritet er afgørende for samarbejdet.
• Netværk er kun en styrke, hvis det bliver aktiveret – ellers skaber det ingen værdi.
• Faldgruber: at vælge på relation frem for relevans, dårlig kemi, eller medlemmer uden engagement.
• Det rigtige match er en person, der kan tænke kritisk, samarbejde konstruktivt og vil virksomheden.

4. Hvordan arbejder en professionel bestyrelse i praksis?

Når man tænker på bestyrelsesarbejde, forestiller mange sig lange møder med dagsordener, regnskabsgennemgange og årsrapporter.

Men i virkeligheden foregår det meste af det værdiskabende bestyrelsesarbejde udenfor mødelokalet. En professionel bestyrelse er ikke en samling papirskubbere – det er et aktivt strategisk organ, der både støtter og udfordrer virksomhedens ledelse løbende.

I praksis handler det om langt mere end mødefrekvens og formelle procedurer. En moderne bestyrelse fungerer som en slags overbygning på ledelsen: et sted hvor direktøren eller ejerlederen kan hente sparring, ventilere idéer og få ærlig feedback – både når det går godt, og når det gør ondt.

Det starter med en klar rollefordeling. Bestyrelsen skal ikke drive virksomheden, men sikre, at den bliver drevet ansvarligt og i den rigtige retning. Det gør man ved at stille skarpe spørgsmål, udfordre antagelser og holde fast i det strategiske perspektiv – også når hverdagen trækker i en anden retning.

Det løbende samarbejde med ledelsen er afgørende. En professionel bestyrelse holder sig ikke kun opdateret gennem kvartalsvise rapporter. Der er løbende kontakt – korte samtaler, sparringsmails, hurtige opkald. Ikke for at kontrollere, men for at bakke op og være til stede, når beslutninger skal tages hurtigt.

Jeg har set, hvordan en bestyrelse kan fungere som et fortroligt rum for ledelsen. Et sted, hvor man tør stille spørgsmålstegn ved egne valg og få sparring fra nogen, der forstår virkeligheden – men ikke selv er midt i den. Det kræver tillid, kontinuitet og engagement fra begge sider.

Og det er netop her, forskellen opstår. En professionel bestyrelse er ikke bare noget, man har. Det er noget, man bruger. Ikke fordi man skal – men fordi det giver mening. For ledelsen. For virksomheden. Og for fremtiden.

Hvordan foregår et bestyrelsesmøde – og hvad gør et møde effektivt?

Et bestyrelsesmøde er ikke bare et punkt på kalenderen. Det er en mulighed for at samle overblik, få truffet de rigtige beslutninger – og for alvor rykke virksomheden et skridt frem.

Men det kræver, at mødet er godt planlagt, godt forberedt og godt faciliteret. Ellers ender det som endnu et “vi-mødes-fordi-vi-skal”-arrangement, hvor ingen rigtig tager noget med sig.

I min optik starter et effektivt bestyrelsesmøde længe før, man samles i lokalet. Forberedelsen er afgørende. Det betyder, at dagsordenen skal være udsendt i god tid – og gerne med tilhørende materiale, så alle kan læse op på status, budget, udvikling osv.

Det lyder basalt, men jeg har set mange møder, hvor man starter med at bruge 45 minutter på at “læse sig ind”. Det dræber tempoet og fokus.

En god dagsorden er ikke bare en tjekliste – det er et strategisk værktøj. Det handler ikke om at gennemgå alt, men om at tage fat i det, der rykker. Der skal selvfølgelig være faste punkter som økonomi, risici og opfølgning på tidligere beslutninger.

Men det skal også være tydeligt, hvor der er brug for sparring, beslutninger eller udfordring. Når jeg har været med til at strukturere møder, har jeg altid opfordret til at stille spørgsmålet: “Hvad er vigtigt lige nu – og hvad venter til næste gang?”

Selve mødet skal ledes med respekt for både tiden og energien i rummet. Jeg har oplevet, at selv de dygtigste mennesker kan blive passive, hvis mødet trækker ud, eller der ikke er tydelig styring. En god formand eller mødeleder sikrer, at alle bliver hørt, men også at man kommer i mål. Det kræver både struktur og situationsfornemmelse.

Efter mødet skal der være klar dokumentation og opfølgning. Ikke i form af lange romaner, men klare beslutninger, ansvarsfordeling og deadlines. Et godt referat er ikke bare noget, der skal arkiveres – det skal bruges aktivt som styringsværktøj frem mod næste møde.

Et effektivt bestyrelsesmøde er kort sagt et møde, hvor alle er forberedt, hvor tiden bliver brugt på det væsentlige, og hvor man går derfra med klarhed og fremdrift. Det lyder enkelt – men det kræver disciplin, tydelighed og viljen til at fokusere. Når det lykkes, er det ikke bare et møde. Det er en ledelsesressource.

Hvad sker der mellem møderne?

Det mest værdifulde bestyrelsesarbejde sker ofte mellem møderne. Det er her relationen til direktion og ejerkreds bygges op, og det er her, bestyrelsesmedlemmet viser sit sande format – ikke som kontrollant, men som engageret sparringspartner.

Et professionelt bestyrelsesmedlem holder sig ikke kun opdateret fire gange om året. Det handler om løbende kontakt, korte check-ins og ægte interesse i, hvordan virksomheden har det. Det kan være en uformel telefonopringning, en hurtig statusmail eller en konkret sparring på en aktuel udfordring, der ikke kan vente til næste møde.

Jeg har set, hvordan en hurtig samtale mellem direktør og bestyrelsesmedlem har været afgørende for en vigtig beslutning – fx i forbindelse med en hasteansættelse, en uventet opsigelse eller en ny forretningsmulighed. Det er her, værdien ligger: i at kunne reagere i realtid, med ro og erfaring i ryggen.

Løbende afrapportering er også vigtigt. Det behøver ikke være tungt eller formelt, men der skal være struktur. Små månedlige opdateringer, kort økonomisk overblik, og et par linjer om, hvad der rører sig i virksomheden, giver bestyrelsen et bedre beslutningsgrundlag – og sikrer, at man ikke først opdager problemer, når det er for sent.

Som bestyrelsesmedlem er det også vigtigt at holde sig selv relevant. Det betyder, at man følger med i markedet, kender virksomhedens konkurrenter, og løbende sætter sig ind i nye tendenser, der kan påvirke forretningen. Det handler ikke om at være ekspert i alt – men om at være nysgerrig og opmærksom nok til at stille de rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt.

Mellem møderne ligger også en opgave i at være tilgængelig. Ikke på en måde, hvor man hænger i røret hver uge – men så direktionen ved, at man er der, hvis der er brug for én. Det skaber tryghed, og det gør bestyrelsen til en aktiv del af virksomhedens udvikling – ikke bare en formalitet, der mødes til referatsnak fire gange om året.

Opsummering af de vigtigste pointer i dette afsnit:

• Professionelt bestyrelsesarbejde handler om løbende sparring, ikke bare møder og referater.
• En moderne bestyrelse fungerer som strategisk partner – ikke driftsstyring.
• God rollefordeling og tillid er fundamentet for ærlig dialog og konstruktiv modspil.
• Et godt bestyrelsesmøde kræver forberedelse, tydelig dagsorden og klar opfølgning.
• Strategiske punkter bør prioriteres over rutine – fokus på det, der rykker virksomheden.
• Mellem møderne ligger den største værdi: korte samtaler, hurtige input og tilgængelig sparring.
• Strukturerede, lette opdateringer sikrer overblik og gør bestyrelsen handlekraftig i realtid.
• Et aktivt bestyrelsesmedlem følger med i markedet, stiller skarpe spørgsmål og er tilgængelig, når det gælder.

5. Hvilket ansvar har et bestyrelsesmedlem juridisk og økonomisk?

At træde ind i en bestyrelse er ikke bare en ærefuld titel – det er et reelt ansvar. Og det er vigtigt, at man som både virksomhed og bestyrelsesmedlem forstår, hvad det indebærer.

For selvom meget af arbejdet handler om strategi, sparring og udvikling, så følger der også et juridisk og økonomisk ansvar med, som man ikke kan tage let på.

I Danmark er det sådan, at bestyrelsesmedlemmer i kapitalselskaber – fx ApS og A/S – har et tilsynsansvar. Det betyder, at du som medlem har pligt til at sikre, at virksomheden bliver ledet forsvarligt.

Du skal ikke nødvendigvis kende alle detaljer i hverdagen, men du skal kunne dokumentere, at du har fulgt med, stillet relevante spørgsmål og handlet, hvis noget så forkert ud.

Det juridiske ansvar dækker især områder som økonomi, skat, regnskab og lovgivning.

Hvis virksomheden fx ikke betaler moms, undlader at indberette regnskab eller bevidst fører ulovlig drift, kan bestyrelsesmedlemmer i visse tilfælde blive personligt ansvarlige. Det gælder især, hvis man har undladt at reagere – eller har godkendt noget, man burde have sagt nej til.

Det økonomiske ansvar hænger sammen med det. Som udgangspunkt hæfter man ikke personligt for virksomhedens gæld – men i sager med grov uagtsomhed eller svig kan der opstå personligt ansvar.

Det er ikke noget, der sker tit, men det sker – og derfor er det vigtigt at kende grænsen mellem at stole på ledelsen og at have “passiv tillid”.

Mit råd er klart: Har du den mindste tvivl om noget økonomisk, juridisk eller ledelsesmæssigt – så spørg. Stil spørgsmål. Bed om dokumentation. Det handler ikke om mistillid, det handler om at leve op til rollen.

Mange vælger også at tegne en bestyrelsesansvarsforsikring, og det kan være en god idé – især i virksomheder med stor omsætning, mange ansatte eller komplekse strukturer.

Men vigtigst af alt: Bestyrelsesansvar handler ikke kun om risiko – det handler om pligt. Pligten til at være vågen. Til at sige fra. Til at træde i karakter, når det kræves. Og det er faktisk dér, man gør den største forskel – både som medlem og som menneske.

Hvad siger selskabsloven – og hvad betyder det i praksis?

Selskabsloven er det juridiske fundament, som bestyrelsesarbejde i danske kapitalselskaber hviler på – og den siger ret klart, hvad du som bestyrelsesmedlem er forpligtet til. Men loven er én ting. Det interessante er, hvad det betyder i praksis for dig og din rolle.

Først og fremmest har du et tilsynsansvar. Det vil sige, at du skal holde øje med, hvordan direktionen driver virksomheden. Du skal ikke stå med hænderne nede i maskinrummet, men du har pligt til at sikre, at der bliver ledet forsvarligt. Det gælder både i forhold til strategi, økonomi og lovgivning.

Du har også et ansvar for regnskab og økonomisk rapportering. Som bestyrelsesmedlem skal du godkende årsrapporten – og dermed står du også på mål for, at den giver et retvisende billede af virksomhedens økonomi. Det betyder, at du skal stille spørgsmål, hvis noget ser mærkeligt ud. Tallene skal give mening. Hvis du blot godkender uden at læse – og der senere viser sig at være fejl eller bevidst vildledning – kan du i værste fald blive medansvarlig.

Særligt ved økonomiske problemer bliver selskabslovens regler vigtige. Hvis virksomheden er på vej mod insolvens (altså ikke længere kan betale sine regninger til tiden), skal bestyrelsen handle. Det betyder, at du som medlem har pligt til at sikre, at der bliver reageret – fx ved at kontakte en revisor, indkalde til ekstraordinært møde eller tage stilling til, om virksomheden overhovedet kan fortsætte.

Hvis du som bestyrelsesmedlem ikke reagerer i tide, og virksomheden ender i konkurs, kan du i nogle tilfælde blive gjort personligt ansvarlig for tab. Det sker især, hvis det vurderes, at du burde have handlet tidligere – eller hvis du har undladt at påpege noget, du burde have sagt fra overfor.

For at beskytte sig mod den risiko vælger mange at tegne en bestyrelsesansvarsforsikring. Den dækker som regel ved uagtsomme handlinger, men ikke ved forsætlig forsømmelse. Det er ikke et krav, men det er klart en god idé – særligt hvis du sidder i en virksomhed med stor omsætning, mange ansatte eller komplekse beslutningsgange.

Kort sagt: Selskabsloven kræver, at du er vågen og handlekraftig – ikke ekspert i alle detaljer. Det er helt i orden at spørge, at bede om hjælp og at stille “dumme” spørgsmål. Det er faktisk præcis det, loven forventer af dig: at du tager dit ansvar alvorligt.

Læs mere om selskabsloven: Bekendtgørelse af lov om aktie- og anpartsselskaber (selskabsloven)

Hvornår kan et bestyrelsesmedlem blive personligt ansvarligt?

Et bestyrelsesmedlem kan i udgangspunktet ikke gøres økonomisk ansvarlig for virksomhedens gæld – det er jo netop en af fordelene ved at drive virksomhed i et kapitalselskab som et ApS eller A/S. Men der findes undtagelser. Og de undtagelser bliver hurtigt alvorlige, hvis man som medlem ikke tager sin rolle seriøst.

Personligt ansvar opstår typisk i sager, hvor der har været grov uagtsomhed, passivitet eller manglende tilsyn. Med andre ord: hvis du som medlem enten har handlet meget uansvarligt – eller undladt at handle, hvor du burde have grebet ind.

Et klassisk eksempel er, når en virksomhed begynder at få likviditetsproblemer. Måske er der røde tal på bundlinjen, stigende gæld eller forsinkede betalinger til SKAT og leverandører.

Hvis bestyrelsen i sådan en situation vælger at “lukke øjnene” og håber, at det går over, kan det koste dyrt. For i det øjeblik virksomheden bliver insolvent – og man burde have stoppet driften – begynder ansvaret at rulle baglæns.

Jeg har set sager, hvor bestyrelsesmedlemmer blev draget til ansvar, fordi de havde godkendt et regnskab med tydelige faresignaler – uden at stille kritiske spørgsmål. Eller hvor de havde ladet direktionen fortsætte med at indgå aftaler og stifte gæld, selvom det var tydeligt, at virksomheden ikke kunne betale sine forpligtelser.

Det bliver af domstolene vurderet som passivitet – og det kan i sidste ende udløse personligt erstatningsansvar.

Så hvordan undgår man det?

• Først og fremmest: Vær nysgerrig. Hvis noget ikke giver mening, så spørg. Du skal ikke være ekspert i regnskab eller jura – men du skal turde insistere på svar, når noget virker uklart.
• Dernæst: Dokumentér dine handlinger. Har du stillet kritiske spørgsmål? Har du anbefalet, at ledelsen fik ekstern rådgivning? Har du bedt om ekstra materiale? Få det med i referatet. Det viser, at du har taget dit ansvar alvorligt.
• Og endelig: Vær ikke bange for at sige fra. Hvis du som bestyrelsesmedlem oplever, at direktionen træffer beslutninger, du ikke kan stå inde for – så er det bedre at trække sig, end at ende med ansvaret for noget, du aldrig burde have godkendt.

Det handler ikke om at være paranoid. Det handler om at være professionel. Og det er præcis det, der adskiller dem, der bærer titlen, fra dem, der bærer ansvaret.

Opsummering af de vigtigste pointer i dette afsnit:

• Bestyrelsesmedlemmer i ApS og A/S har juridisk og økonomisk ansvar – især ved passivitet.
• Du har pligt til at følge med, stille spørgsmål og reagere, hvis noget ser forkert ud.
• Selskabsloven kræver aktivt tilsyn – ikke ekspertniveau, men handlekraft og nysgerrighed.
• Du kan blive personligt ansvarlig ved grov uagtsomhed, fx ved insolvens uden handling.
• Det handler om at dokumentere sine handlinger og turde stille de “dumme” spørgsmål.
• Bestyrelsesansvarsforsikring er ikke et krav – men en god idé i komplekse virksomheder.
• Professionelt ansvar kræver, at du ikke accepterer “passiv tillid” – men engagerer dig aktivt.
• Det bedste du kan gøre som medlem: vær nysgerrig, sig fra – og træd i karakter, når det gælder.

6. Hvordan skaber man reel værdi som bestyrelsesmedlem?

Hvis der er én ting, jeg har lært gennem mit arbejde med forretningsudvikling, så er det, at titler og formaliteter ikke i sig selv skaber værdi.

Det gælder også i bestyrelseslokalet. Den reelle værdi som bestyrelsesmedlem opstår først, når man formår at kombinere sin faglighed med en ægte interesse i virksomheden – og tør stille de rigtige spørgsmål på de rigtige tidspunkter.

For mig handler det om at være en aktiv medspiller. Ikke én, der blander sig i alt, men én der forstår, hvornår det giver mening at byde ind – og hvordan man gør det, så det styrker ledelsen i stedet for at undergrave den.

Det kræver, at man både har overblik og situationsfornemmelse. Det kræver, at man lytter mere, end man taler. Og det kræver, at man tør sige det, ingen andre i rummet siger – men på en måde, der bygger op og ikke river ned.

Jeg har rådgivet ejerledere, der stod midt i en vækstfase og var i tvivl om, hvilken retning de skulle vælge.

Her var min opgave ikke at komme med løsningen – men at hjælpe dem med at se mulighederne tydeligt, få øje på konsekvenserne og træffe et valg med ro i maven. Det er den slags, der skaber værdi. Ikke fordi jeg sad med svaret, men fordi jeg hjalp dem med at finde det selv.

Reel værdi kommer også af kontinuitet. At man som medlem sætter sig ind i virksomhedens virkelighed, kender dens udfordringer, og følger med mellem møderne.

Når man kan sige “hvordan gik det egentlig med det samarbejde, I nævnte sidst?” – så viser man, at man er oprigtigt involveret. Det giver respekt og tillid, og det gør, at man bliver brugt – også uden for referatet.

Og så handler det om at kunne balancere sin faglighed med ydmyghed. Uanset hvor meget erfaring man har, så er det ledelsen, der kender virksomheden bedst. Det handler ikke om at vise, hvor meget man selv ved – det handler om at få det bedste frem i andre.

Reel værdi opstår altså ikke i powerpoints og paragraffer. Den opstår i relationen. I engagementet. Og i evnen til at se helheden – samtidig med, at man holder øje med detaljerne. Det er ikke nemt. Men det er præcis det, der gør forskellen.

Hvad kendetegner et bestyrelsesmedlem, der gør en forskel?

Et bestyrelsesmedlem, der for alvor gør en forskel, er ikke nødvendigvis den med flest titler eller det mest imponerende CV. Det er den, der møder op med integritet, nysgerrighed og en ægte vilje til at hjælpe virksomheden videre – ikke med svar på alt, men med evnen til at stille de spørgsmål, der flytter noget.

Integritet er helt centralt. Du skal kunne sige din mening, også når det ikke er populært – og du skal kunne gøre det med respekt. Det kræver mod at være den, der siger: “Jeg tror, vi skal stoppe op og genoverveje den her beslutning.” Men det er præcis den slags mod, der adskiller en passiv deltager fra en aktiv medspiller. Integritet handler også om at være til at stole på. Ledelsen skal vide, at du ikke arbejder med skjulte dagsordener, men med virksomhedens bedste for øje.

Forretningsforståelse er en anden nøglefaktor. Du behøver ikke kende alle tekniske detaljer – men du skal forstå, hvordan virksomheden tjener penge, hvor risiciene ligger, og hvordan markedet bevæger sig. Det er svært at bidrage strategisk, hvis du ikke kan gennemskue de mekanismer, der styrer forretningen.

Et bestyrelsesmedlem, der gør en forskel, stiller skarpe og relevante spørgsmål. Ikke for at fremstå klog – men for at åbne for refleksion og skabe klarhed. Spørgsmål som “Hvordan ved vi, at det her virker?”, “Hvad er konsekvensen, hvis vi tager fejl?” eller “Hvordan påvirker det her vores kernekunder?” kan lyde enkle, men de kan ændre hele retningen i en diskussion.

Samtidig skal man kunne tænke langsigtet. Det er let at blive fanget i kvartalsmål og hurtige gevinster – men et godt bestyrelsesmedlem hjælper med at fastholde det større perspektiv. Hvor er virksomheden på vej hen? Hvad bygger vi op – ikke bare i år, men de næste fem?

Endelig handler det om tillid. Den opbygges ikke på én møderække – den kommer gennem handling. Gennem ærlig kommunikation. Gennem evnen til at lytte og bidrage uden at overtage. Når du som bestyrelsesmedlem har skabt den tillid, bliver du ikke bare en ekstern rådgiver – du bliver en værdifuld del af virksomhedens fundament.

Og det er netop dér, du gør den største forskel: Ikke ved at være den, der råber højest – men ved at være den, ledelsen ringer til, når det virkelig gælder.

Hvordan kan man måle værdien af bestyrelsesarbejde?

Det er et spørgsmål, jeg ofte møder fra virksomheder, der overvejer at etablere en bestyrelse for første gang: Hvordan ved vi, om det virker? For bestyrelsesarbejde er ikke noget, man nødvendigvis ser resultatet af fra dag til dag – men det betyder ikke, at det ikke kan måles.

Første skridt er at være skarp på formålet. Hvad er det, bestyrelsen skal bidrage med hos jer? Skal den være med til at sikre vækst? Støtte i et generationsskifte? Stramme op på økonomien? Prioritere retningen? Når det er tydeligt fra starten, bliver det meget nemmere at vurdere effekten efterfølgende.

En god måde at arbejde med det på er at opstille konkrete KPI’er. Det kan være nøgletal som overskud, likviditet, kundetilfredshed eller medarbejderfastholdelse – afhængigt af hvilke områder bestyrelsen har fokus på.

Men det kan også være mere procesorienterede målepunkter som:

• Hvor mange strategiske beslutninger bliver ført ud i livet?
• Hvor hurtigt reagerer virksomheden på risici?
• Hvor klar og fokuseret er ledelsens beslutningskraft?

Derudover er det enormt værdifuldt at arbejde med løbende feedback. Det behøver ikke være tungt eller formelt – men sæt tid af til at vende samarbejdet mellem ledelse og bestyrelse: Hvad fungerer godt? Hvad kan forbedres? Er rollerne tydelige? Den slags samtaler skaber både tillid og udvikling – og giver mulighed for at justere kursen undervejs.

Et andet tegn på, at bestyrelsesarbejdet skaber værdi, er når ledelsen faktisk bruger bestyrelsen aktivt. Ikke bare til at godkende budgetter og læse regnskaber, men til sparring, idéudvikling og udfordring. Når direktøren ringer mellem møderne for at vende en vigtig beslutning – så ved man, at samarbejdet virker.

Sidst, men ikke mindst, skal man spørge sig selv: Kommer der handling ud af møderne? For uden eksekvering er bestyrelsesarbejde bare snak og slides. Værdien viser sig først, når beslutninger bliver til konkret fremdrift – og når virksomheden rykker sig, fordi der er nogen omkring bordet, der hjælper med at holde fokus, retning og ansvar.

Opsummering af de vigtigste pointer i dette afsnit:

• Reel værdi i bestyrelsesarbejde opstår gennem engagement, relationer og timing – ikke titler.
• Et godt bestyrelsesmedlem lytter mere end det taler og byder kun ind, når det skaber værdi.
• Spørgsmål som “hvad hvis vi tager fejl?” eller “hvordan påvirker det vores kernekunder?” flytter samtalen.
• Kontinuerlig involvering mellem møderne viser, at man tager virksomheden alvorligt.
• Integritet handler om at sige sin mening ærligt og respektfuldt – også når det er upopulært.
• Forretningsforståelse er afgørende for at kunne rådgive strategisk og identificere risici.
• Tillid opbygges over tid og er nøglen til, at bestyrelsen bliver en reel sparringspartner.
• Et bestyrelsesmedlem skaber værdi ved at støtte og styrke ledelsen – ikke overtage den.
• Værdien af bestyrelsen måles bedst ved, om beslutninger bliver til handling og fremdrift.
• Klare mål og løbende dialog mellem bestyrelse og ledelse er afgørende for effekten.

7. Hvordan kommer man selv i gang som bestyrelsesmedlem?

Hvis du går med tanken om at blive bestyrelsesmedlem – eller måske allerede har fået et hint fra dit netværk – så er det et rigtig godt tidspunkt at begynde at tage det seriøst.

Der er nemlig flere og flere virksomheder, der efterspørger engagerede og kompetente profiler, som kan være med til at styrke deres strategiske arbejde.

Det gælder især i SMV-segmentet, hvor mange har brug for sparring, men ikke nødvendigvis leder efter en “klassisk” erhvervstung profil med direktørtitel og 30 års erfaring.

Det første, du skal gøre, er at finde din vinkel. Hvad er det, du kan bidrage med? Er det digital forretningsudvikling, HR, økonomisk indsigt, bæredygtighed, branding eller noget helt andet? Jo skarpere du er på, hvad du bringer til bordet, desto lettere bliver det at tale med virksomheder om, hvorfor de skal vælge dig – og ikke bare hvad du har lavet.

Dernæst handler det om forberedelse og synlighed. Tag stilling til, hvilken type virksomheder du gerne vil arbejde med – og hvad du selv forventer af et bestyrelsesarbejde. Vil du være med til at drive vækst? Lægge strategi? Sikre generationsskifte? Det gør det langt nemmere at genkende den rigtige mulighed, når den kommer.

Jeg har selv valgt at tage en professionel bestyrelsesuddannelse fra Niels Brock i København – ikke fordi man skal have et papir for at være dygtig, men fordi det har givet mig både struktur, indsigt og det rette sprog til at arbejde professionelt med bestyrelsesrollen. Det kan være et rigtig godt sted at starte, hvis du vil styrke din faglige tyngde og tage rollen seriøst fra begyndelsen.

Samtidig er det vigtigt at dyrke sit netværk – ikke for at “sælge sig selv”, men for at vise, hvad man kan. Mange bestyrelsesposter opstår i samtaler: en kunde, der nævner en udfordring; en tidligere kollega, der kender nogen; en virksomhedsejer, der er kørt fast.

Hvis du viser, at du forstår strategi, ledelse og forretning – og at du kan stille skarpe spørgsmål med respekt – så skal mulighederne nok komme.

Og til sidst: Vær tålmodig. Det tager tid at få de rigtige poster – og det skal det også. For når du først træder ind i en bestyrelse, tager du et ansvar, som rækker langt ud over det, der står på papiret. Så gør dig klar, vær tydelig på din værdi – og vent på det rigtige match. Ikke bare det første.

Hvordan opbygger man en profil, der gør én attraktiv til bestyrelser?

Hvis du vil ind i bestyrelsesarbejde, er det ikke nok at have en god portion erfaring – du skal også kunne sætte ord på, hvordan den erfaring kan skabe værdi for en virksomhed.

Det var noget, jeg selv skulle lære på den hårde måde. I starten troede jeg, at “flere års erfaring med strategi og digital forretningsudvikling” talte for sig selv. Det gjorde det ikke.

Først da jeg blev mere præcis i min kommunikation, begyndte der at ske noget.

Det starter med kompetenceafklaring. Sæt dig ned og stil dig selv spørgsmålene:

• Hvad kan jeg, som en virksomhed kan bruge i bestyrelseslokalet?
• Hvilke situationer har jeg stået i, som minder om dem, en ejerleder kæmper med?
• Hvad har jeg skabt af resultater – og hvordan gjorde jeg det?

Jo mere konkret du er, desto stærkere bliver din fortælling.

Dernæst bør du overveje en bestyrelsesuddannelse – som fx den jeg selv tog på Niels Brock.

Det handler ikke om at få et diplom til LinkedIn, men om at få styr på rammerne: Hvad siger selskabsloven? Hvad er god governance? Hvordan struktureres møderne, og hvad forventes der egentlig af dig som medlem? Det giver dig både faglig tyngde og selvtillid – og det viser virksomheder, at du tager rollen alvorligt.

Netværk spiller selvfølgelig også en rolle. Men her vil jeg gerne slå fast, at det ikke handler om at rende til alle events og kaste visitkort i hovedet på folk.

Det handler om at deltage i de sammenhænge, hvor du kan bidrage – og hvor du kan møde virksomheder i øjenhøjde. Jeg har selv fået flere advisory-roller ved at stille de rigtige spørgsmål i den rigtige samtale, ikke ved at bede om en stol ved bordet.

Din pitch er også vigtig. Hvad er det, du vil være kendt for? Det skal kunne forklares på én sætning. Fx: “Jeg hjælper ejerledede virksomheder med at få struktur på deres digitale vækst og tænke mere strategisk i hverdagen.” Det er klart, nemt at forstå – og nemt at huske. Det er langt stærkere end en løs snak om “strategi og udvikling”.

Endelig: Profilér dig synligt og troværdigt. Opdater din LinkedIn, del relevante indsigter, vis din faglighed og skriv, at du er åben for bestyrelsesopgaver. Det virker måske banalt – men hvis ingen ved, at du vil det, er der ingen, der ringer.

Og vigtigst: Vær dig selv. En stærk bestyrelsesprofil er ikke nødvendigvis den med flest kurser og fineste titler – det er den, der forstår sin egen værdi og tør stille sig til rådighed med både faglighed og menneskelighed.

Hvordan finder man sine første bestyrelsesposter?

Det første skridt til at komme ind i bestyrelsesarbejde er ofte det sværeste. Mange tror, at man skal have været CEO for en stor virksomhed eller have 20 års ledelseserfaring for at få en chance. Det passer ikke. Men du skal kunne tilbyde noget konkret, og du skal selv tage initiativet – for ingen kommer og spørger, hvis de ikke ved, du er interesseret.

En god måde at starte på er at kigge mod advisory boards. De er mindre formelle end egentlige bestyrelser, men giver mulighed for at bidrage strategisk, uden at du har det juridiske ansvar.

Her kan du opbygge erfaring, skabe relationer og vise, hvordan du skaber værdi. Mange af dem, der starter i advisory boards, bliver senere inviteret med i bestyrelser – fordi de allerede har vist, at de kan spille rollen.

Derudover findes der flere bestyrelsesdatabaser og platforme, hvor du kan registrere din profil – det kunne være Boardmeter.

Her søger virksomheder målrettet efter nye medlemmer med bestemte kompetencer – og det er ofte mindre virksomheder, der har brug for konkret viden og et friskt perspektiv, snarere end klassisk topledererfaring.

Men vigtigst af alt: Brug dit netværk aktivt og oprigtigt. Fortæl dem i dit netværk, at du er interesseret i bestyrelsesarbejde.

Ikke på en “sælgende” måde, men ved at være nysgerrig, stille spørgsmål og dele din faglighed. Jeg har selv oplevet, at nogle af de bedste muligheder opstår i uformelle samtaler, hvor man oprigtigt viser interesse for en virksomheds udfordringer – og så pludselig bliver inviteret med ind som sparringspartner.

Og husk, at du ikke behøver være ekspert i alt for at være værdifuld. Mange SMV’er har langt mere brug for én, der forstår digitalisering, markedsføring, drift eller økonomi – end én med 20 års erfaring fra C-level.

Det handler ikke om at kunne det hele – det handler om at bidrage med noget, virksomheden ikke selv har i dag.

Det vigtigste er at komme i gang. Vær tydelig om, hvad du kan. Sæt ord på din værdi. Og vær klar til at trække i arbejdstøjet – for bestyrelsesarbejde handler ikke om prestige. Det handler om at gøre en reel forskel.

Opsummering af de vigtigste pointer i dette afsnit:

• Der er stor efterspørgsel på engagerede bestyrelsesprofiler, især i SMV-segmentet.
• Find din vinkel og vær skarp på, hvad du kan bidrage med i bestyrelseslokalet.
• Vær tydelig på, hvilke typer virksomheder du ønsker at arbejde med – og hvorfor.
• En professionel bestyrelsesuddannelse kan give både struktur og faglig selvtillid.
• Netværk og relationer er afgørende – de fleste poster opstår i tillidsfulde samtaler.
• Du skal kunne sætte ord på, hvordan din erfaring skaber konkret værdi for virksomheder.
• Formuler en klar og præcis pitch, så folk forstår, hvad du står for.
• Advisory boards er et godt sted at starte og opbygge erfaring og synlighed.
• Vær synlig og ærlig omkring din ambition – både på LinkedIn og i netværket.
• Det handler ikke om prestige – men om at bidrage med reel værdi, der gør en forskel.

8. Hvad er forskellen på advisory board og bestyrelse?

Begreberne advisory board og bestyrelse bliver ofte brugt lidt i flæng, men der er faktisk væsentlige forskelle – både i ansvar, struktur og formål.

Og hvis du som virksomhed overvejer ekstern sparring, er det vigtigt at vælge den model, der passer bedst til jeres behov og modenhedsniveau.

En bestyrelse er en formel del af virksomhedens ledelsesstruktur. Den har et juridisk ansvar, skal godkende regnskaber og føre tilsyn med direktionen.

Det er en del af selskabsloven, og medlemmerne kan – som vi har været inde på tidligere – i nogle tilfælde blive personligt ansvarlige, hvis de ikke lever op til deres forpligtelser. En bestyrelse arbejder typisk med strategi, økonomi, risikostyring og overordnet retning – og fungerer som virksomhedens øverste ledelseslag under generalforsamlingen.

Et advisory board, derimod, er 100 % uformelt. Der er ingen juridisk forpligtelse, og medlemmerne har ikke ansvar i forhold til økonomi, drift eller lovgivning.

Til gengæld har virksomheden heller ikke pligt til at følge de råd, advisory boardet kommer med. Det er et fleksibelt setup, som især er velegnet til mindre virksomheder eller startups, der har brug for sparring, men som endnu ikke er klar til at etablere en reel bestyrelse.

Jeg har selv siddet i flere advisory boards og oplevet, hvor meget værdi man kan skabe – især fordi man kan arbejde mere operationelt og tæt på hverdagen. Man bliver ofte brugt som sparringspartner i konkrete beslutninger og kan tage hurtige, uformelle dialoger med ledelsen.

Der er færre formelle rammer – og det giver plads til mere fri og ærlig sparring, hvilket mange ejerledere virkelig sætter pris på.

Så hvornår giver hvad mest mening? Hvis du har brug for sparring på strategi, digitalisering eller forretningsudvikling – men ikke ønsker at give slip på kontrollen eller tilføje et ekstra ledelseslag – så er et advisory board et godt sted at starte. Det kan også fungere som en slags “prøvesten”, før man går skridtet videre og etablerer en egentlig bestyrelse.

Omvendt: Når virksomheden vokser, og behovet for styring, struktur og langsigtet ansvar stiger – fx i forbindelse med finansiering, vækst eller generationsskifte – så kan det være tid til at skifte over til en formel bestyrelse.

Uanset hvilken rolle man indtager, er nøglen den samme: Du skal skabe værdi. Du skal forstå virksomheden, lytte til ledelsen og bidrage med viden, overblik og modspil – uanset om du har juridisk ansvar eller ej. Rollen er forskellig, men opgaven er den samme: at gøre virksomheden stærkere.

Hvornår er et advisory board den bedste løsning?

Et advisory board er ofte den mest oplagte løsning for startups og mindre virksomheder, der har brug for strategisk sparring – men som ikke har behov for (eller lyst til) at oprette en formel bestyrelse med alt, hvad det indebærer af jura, ansvar og struktur.

Jeg har selv været involveret i advisory-setup for flere mindre virksomheder, og fordelen er helt tydelig: man får adgang til kompetente mennesker, der kan stille skarpe spørgsmål, udfordre beslutninger og komme med nye vinkler – uden at det kræver et tungt ledelseslag eller ændringer i virksomhedens ejerstruktur.

For mange ejerledere er det et trygt første skridt. De beholder fuld kontrol, men får samtidig adgang til viden og erfaring, de ikke har internt. Og fordi der ikke er juridisk ansvar involveret, er det ofte lettere at tiltrække profiler, der ellers ikke ville sige ja til en formel bestyrelsespost – fx fordi de ikke har tid eller ikke ønsker det juridiske ansvar.

Et advisory board fungerer godt i virksomheder, der fx:

• Står over for vækst og har brug for at kvalificere deres beslutninger
• Har begrænset ledelseserfaring og søger sparring i øjenhøjde
• Vil styrke bestemte områder som salg, digitalisering, strategi eller ledelse
• Gerne vil teste samarbejdet med eksterne rådgivere, inden de opretter en formel bestyrelse

Derudover giver formatet en fleksibilitet, der er guld værd. Man kan sammensætte sit advisory board præcis efter behov, mødes efter aftale (ikke efter krav) og løbende justere, hvem der sidder med. Det gør det mere dynamisk og lettere at komme i gang med – uden at det føles som en stor omvæltning.

Kort sagt: Hvis du driver en mindre virksomhed og kan mærke, at du har brug for nogen at spille bold op ad – men ikke er klar til at etablere en “rigtig” bestyrelse endnu – så er et advisory board en klog og lavpraktisk løsning, der kan skabe stor værdi fra dag ét.

Hvordan skifter man fra advisory til professionel bestyrelse?

Overgangen fra advisory board til en formel bestyrelse er ikke bare et spørgsmål om struktur – det er et tegn på, at virksomheden har nået et nyt niveau. Et sted, hvor der er brug for mere styring, mere ansvar og en anden form for ledelsesmæssig tyngde.

Jeg ser ofte, at skiftet sker, når virksomheden vokser i kompleksitet. Det kan være flere ansatte, stigende omsætning, behov for finansiering, nye ejerstrukturer eller større risici.

Det kan også være, at virksomheden skal gennem et generationsskifte, udvide til nye markeder eller hente kapital – alle situationer, hvor det ikke længere er nok “bare” at sparre. Der skal følges op, dokumenteres, tages ansvar og træffes beslutninger med juridisk vægt bag.

Et klart signal på, at det er tid til en bestyrelse, er når ledelsen begynder at føle sig alene med ansvaret – og har brug for nogen, der ikke bare kommer med gode råd, men også stiller krav og sikrer retning. Et andet signal er, når investorer, banker eller samarbejdspartnere efterspørger dokumenteret ledelse og styring – det skaber tillid, at der sidder en professionel bestyrelse bag en virksomhed.

Selve overgangen kræver, at man er klar til at give plads. En bestyrelse er ikke kun sparring – det er medledelse. Det betyder, at der skal være klare roller, gennemsigtighed og respekt for beslutningsprocesser. Virksomheden skal kunne levere løbende rapportering, åbne op for økonomi og strategi, og være klar til at blive udfordret.

For mange starter det med, at én eller flere fra det eksisterende advisory board bliver inviteret med over i den nye bestyrelse – fordi tilliden og kemien allerede er der. Det giver en naturlig glidende overgang og sikrer, at man ikke starter forfra med et helt nyt hold.

Det kræver mod at tage det skridt. Men hvis virksomheden er klar, kan det være afgørende for den videre udvikling. En professionel bestyrelse kan være det, der gør forskellen mellem en forretning, der bare kører – og en forretning, der begynder at vokse med ro, retning og ansvarlighed.

Opsummering af de vigtigste pointer i dette afsnit:

• En bestyrelse har juridisk ansvar og er en del af den formelle ledelsesstruktur.
• Et advisory board er uformelt, uden ansvar – men giver værdifuld sparring og fleksibilitet.
• Advisory boards egner sig særligt godt til startups og mindre virksomheder.
• Advisory boards skaber værdi gennem tæt dialog, hurtig sparring og operationelle input.
• De kan bruges som et første skridt før oprettelsen af en reel bestyrelse.
• Bestyrelser er relevante, når der er behov for struktur, ansvar og strategisk ledelse.
• Et advisory board kan styrke områder som digitalisering, salg, strategi og ledelse.
• Overgangen fra advisory til bestyrelse sker ofte ved vækst, generationsskifte eller behov for kapital.
• Et advisory board giver adgang til kompetencer, uden at man mister kontrol over virksomheden.
• En professionel bestyrelse skaber ro, retning og dokumenteret ledelse – og kan være afgørende for fremtidig vækst.

9. De afsluttende bemærkninger

At arbejde med bestyrelsesniveauet i en virksomhed – uanset om det er formelt eller uformelt – har vist mig, hvor meget værdi der ligger i at stille de rigtige spørgsmål på det rigtige tidspunkt.

Ikke bare de store strategiske spørgsmål om retning og vækst, men også de helt lavpraktiske: “Hvordan ser din hverdag egentlig ud som leder?”, “Hvem udfordrer dig fagligt?”, “Hvem holder dig skarp, når det hele brænder på?”

Det er i de samtaler, at grundlaget for gode beslutninger bliver skabt. Og det er her, bestyrelsesarbejdet – eller rådgivning i den form – virkelig gør en forskel.

Jeg har arbejdet med mange ejerledere og direktører, der er hammerdygtige til det, de laver, men som mangler nogen at sparre med på det strategiske plan. Nogen, der tør sige tingene ligeud. Ikke for at gøre sig kloge – men fordi de kender spillet og ved, hvor faldgruberne er.

Og netop den rolle har jeg selv haft fornøjelsen af at indtage gennem flere advisory-forløb, hvor vi har arbejdet tæt sammen om udvikling, prioritering og retning.

En af de ting, jeg har lært på vejen – og som jeg selv har måttet justere undervejs – er, at det kræver en særlig balance at være en god sparringspartner.

Det handler ikke om at være den klogeste i rummet eller have det endelige svar. Det handler om at lytte, forstå forretningen og stille spørgsmål, der flytter noget.

Og det kræver også, at man tør stille krav tilbage. For bestyrelsesarbejde skal ikke være behageligt hele tiden. Det skal være ærligt, respektfuldt og fremadskuende – ellers er det bare støj.

Hvis du som virksomhed står og overvejer, om det er tid til at oprette en bestyrelse – eller måske tage den eksisterende bestyrelse op til revision – så vil jeg opfordre dig til at starte med at stille dig selv nogle enkle, men afgørende spørgsmål:

•  Føler jeg, at jeg har nogen, der udfordrer mig på mine beslutninger?
• Har jeg adgang til viden og perspektiver, jeg ikke selv besidder?
• Har vi en retning – og følger vi den rent faktisk?
• Og hvad ville det betyde for mig som leder, hvis jeg ikke længere stod med det hele alene?

Hvis du kan mærke et ja til nogle af dem, så er du allerede længere, end du måske tror. For det er ikke et svaghedstegn at søge sparring – det er et styrketegn. Det viser, at du er villig til at udvikle, forbedre og tage ansvar for virksomhedens næste skridt.

Det kan være, at du starter med et advisory board og bygger det op over tid. Det kan også være, at du allerede har en bestyrelse, men mangler det sidste skub til at gøre den mere aktiv, skarp og værdiskabende. Uanset hvor du står, så handler det ikke om formalia, men om at få det til at give mening i din hverdag. Din virkelighed. Din forretning.

Min anbefaling er, at du ikke gør det alene. Tal med nogen, der har prøvet det – ikke nødvendigvis dem med otte bestyrelsesposter og 20 års direktørerfaring, men nogen, der forstår din hverdag. Nogen, der kan hjælpe dig med at tage de første skridt, stille de gode spørgsmål og finde den model, der passer til netop din virksomhed.

Og hvis du har brug for sparring, er du altid velkommen til at række ud.

Jeg tilbyder ikke mirakelkure eller hurtige fixes. Men jeg ved, hvordan man skaber struktur, retning og fremdrift – uden at gøre det unødigt kompliceret. Jeg kan hjælpe dig med at finde ud af, om det giver mening at oprette en bestyrelse, hvilke kompetencer du har brug for, og hvordan du får mest muligt ud af den gruppe, du sammensætter.

Det handler i sidste ende ikke om titler og formaliteter – men om mennesker. Om relationer. Om at turde lade sig udfordre, fordi man ved, at det er sådan, man bliver bedre. Og om at ville sin virksomhed nok til at dele ansvaret – ikke fordi man ikke kan selv, men fordi man ved, at man kan endnu mere sammen med andre.

Så spørgsmålet er ikke, om du skal have en bestyrelse. Spørgsmålet er: Er du klar til at tage din rolle – eller din virksomheds retning – til næste niveau?

Hvis svaret er ja, så er det måske tid til at tage det første skridt. Jeg hjælper dig gerne i gang.

10. FAQ: Ofte stillede spørgsmål om bestyrelsesarbejde og advisory boards