Digital transformation i mindre og mellemstore virksomheder fra beslutning til drift

Hvad betyder digital transformation når man har 20 ansatte og ingen IT-afdeling?

Digital transformation i en virksomhed med 20 ansatte betyder næsten altid, at én arbejdsgang flytter fra papir, Word og mappedrev over i et system, hvor alle arbejder samme sted. Forretningsmodellen bliver ikke rørt. Virksomheden tjener sine penge på nøjagtig samme måde bagefter, men arbejdet bliver udført anderledes.

Det er værd at holde fast i, fordi ordet transformation lyder som om noget skal vendes på hovedet. Hos de kunder jeg arbejder med, er det sjældent tilfældet. Der er ingen ny indtægtskilde, ingen platform, ingen abonnementsmodel. Der er en arbejdsgang, som koster for mange timer og laver for mange fejl, og som skal se anderledes ud om et halvt år.

Hvad er forskellen på at digitalisere en arbejdsgang og at ændre forretningsmodellen?

En arbejdsgang er måden, en opgave bliver løst på. Tilbud, timeregistrering, fakturering, lagerstyring, servicebesøg. Ændrer du den, laver medarbejderne det samme arbejde med andre værktøjer. Risikoen er til at overskue, og du kan rulle tilbage, hvis det går galt. En forretningsmodel er måden, pengene kommer ind på. Går du fra at sælge timer til at sælge en serviceaftale med fast månedspris, har du ændret hvem der bærer risikoen, hvordan du prissætter, og hvad sælgerne skal kunne. Det er en anden slags beslutning med en anden slags bundlinje bag sig. De fleste mindre virksomheder jeg møder, har rigeligt at hente i den første slags, og de har typisk ikke råd til at gamble med den anden.

Hvordan så det ud hos en håndværksvirksomhed med 18 ansatte?

En el-installatør jeg rådgav, lavede alle tilbud i Word. Skabelonen havde levet siden 2014 og var blevet kopieret så mange gange, at der lå fem versioner med forskellige priser på materialer. Tilbuddene blev gemt på et mappedrev med filnavne i stil med Tilbud_Hansen_ny_endelig_2.docx. Når indehaveren var på ferie, kunne ingen andre finde ud af, hvad der var sendt ud til hvem.

Vi flyttede tilbudsgivningen over i et system med en fælles prisdatabase og faste tekstblokke. Første tilbud tog længere tid end før, fordi databasen skulle fyldes. Efter otte uger lå tiden pr. tilbud omkring 20 minutter mod cirka 50 før, og to montører kunne selv sende de små tilbud i stedet for at lægge dem på indehaverens bord. Deres hitrate ændrede sig ikke nævneværdigt. De nåede bare flere tilbud på en uge, og de holdt op med at sende gamle materialepriser ud.

Ingen af delene ændrede noget ved, hvordan virksomheden tjente penge. Der blev stadig faktureret timer og materialer til de samme kunder i det samme opland. Det var stadig en transformation for de fem mennesker, der rørte ved tilbuddene hver dag.

Hvad handler denne artikel ikke om?

Den handler ikke om at vælge hvilken del af forretningen der skal digitaliseres først. Den prioritering hører hjemme i en digital strategi, hvor du kigger på hvor pengene og timerne ligger, og hvad der giver mest igen for indsatsen. Den handler heller ikke om selve projektstyringen med leverandørkontrakter, delleverancer og test, som hører under digital projektledelse. Her tager jeg fat, hvor beslutningen er truffet, og arbejdet skal ind i en hverdag, der i forvejen er fuldt booket.

Hvordan laver du en digitaliseringsplan der kan holde til hverdagen?

En digitaliseringsplan holder når den bygger på målte tal fra jeres egen hverdag og kun indeholder én forandring ad gangen. Jeg starter altid med to ugers tidsmåling på de gentagne opgaver, regner besparelsen om til kroner på årsbasis, og lægger derefter arbejdet i blokke på 90 dage.

Det svære er ikke at lave planen. Det svære er at den stadig gælder i maj, når tre er syge, en stor ordre skal ud, og revisoren rykker. De planer jeg har set ryge i skuffen, røg som regel fordi de var lavet ud fra en forestilling om en rolig uge. Sådan en uge kommer ikke.

Hvorfor skal du måle hvor timerne går før du vælger system?

Fordi valget af system ellers bliver truffet på fornemmelser, og fornemmelser peger næsten altid på det der irriterer mest, ikke på det der koster mest. Hos en kunde i Sydjylland var alle enige om at faktureringen var det store problem. Da vi målte, viste det sig at faktureringen tog fire timer om ugen. Det der tog tid, var ordrebekræftelser og opfølgning på leverandører, tilsammen omkring elleve timer om ugen fordelt på tre personer.

Metoden er kedelig og virker. Tre medarbejdere, dem der rører opgaverne til daglig, noterer i to uger hvad de bruger tid på af det gentagne. Ikke minutregnskab, bare et ark med opgave og cirka tidsforbrug, udfyldt ved dagens slutning. Jeg beder om intervaller, ikke præcision. Et kvarter eller en halv time er fint nok.

To uger er valgt med vilje. Én uge kan være en pynteuge eller en katastrofeuge. To uger fanger både månedsskiftet og en almindelig onsdag. Længere end det, og folk holder op med at udfylde arket.

Bagefter samler jeg det og laver et regnestykke der kan forstås af alle i lokalet. En time sparet om dagen er cirka 220 timer om året, når man regner med de arbejdsdage der er tilbage efter ferie og helligdage. Med en intern timeomkostning på 350 kroner er det omkring 77.000 kroner om året. For én medarbejder. Det er tallet der afgør om et system til 2.000 kroner om måneden er dyrt eller billigt, og det er tallet der gør det muligt at sige nej til de tre andre systemer nogen har set på en messe.

Regnestykket har også en anden funktion. Det flytter samtalen fra funktioner til timer. Jeg har siddet i demoer hvor leverandøren viste tolv moduler, og det eneste relevante spørgsmål var om systemet fjernede de elleve timer. Det gjorde otte af modulerne ikke.

Hvad betyder det at lægge arbejdet i blokke på 90 dage?

At planen består af fire perioder om året, og at hver periode har ét mål der kan afsluttes. Ikke fem spor der kører parallelt. 90 dage er langt nok til at noget bliver færdigt og kort nok til at folk kan huske hvad de arbejder hen imod, når de bliver spurgt i frokostpausen.

I en virksomhed under 50 ansatte er der sjældent mere end én person der reelt kan trække et forandringsprojekt ved siden af sit almindelige job. Sætter du to i gang samtidig, får begge halv opmærksomhed, og halv opmærksomhed på et systemskifte betyder at det gamle system bliver kørende ved siden af. Så har du to systemer og ingen gevinst. Det har jeg set tre gange, og det ender hver gang med at nogen siger at digitalisering ikke virker hos os.

Rækkefølgen giver næsten sig selv når tidsmålingen ligger på bordet. Start med den opgave der har flest timer og færrest afhængigheder til andre systemer. Den giver en synlig gevinst inden for et kvartal, og den gevinst er det eneste der køber dig opbakning til blok nummer to. Den tekniske sammenhæng mellem systemerne hører til senere, når I ved hvad I bruger. Hvordan digitaliseringsplanen hænger sammen med de større valg om kunder, kanaler og indtjening, har jeg skrevet mere om i hovedguiden om digital strategi for mindre virksomheder.

Hvordan holder du planen nede på to sider?

Ved at skrive beslutninger og ikke beskrivelser. Side ét er de fire blokke med mål, ansvarlig og deadline. Side to er det målte timeforbrug, regnestykket og de tre ting I har besluttet ikke at gøre i år. Alt andet hører til i et bilag ingen læser.

De 40 siders oplæg jeg har set fra leverandører, er skrevet for at blive godkendt, ikke for at blive brugt. En plan på to sider kan hænge på væggen i mødelokalet og bliver kigget på hver måned. Det er hele forskellen. Jeg beder om et fast kvartalsmøde på 45 minutter hvor kun ét spørgsmål stilles: blev blokken færdig, ja eller nej. Blev den ikke, rykker den, og der kommer ikke noget nyt ovenpå.

Få viden du kan bruge i din markedsføring

Du får konkrete erfaringer fra arbejdet med danske virksomheder, skrevet så du kan handle på det. Ingen reklame.

Hvorfor møder digitalisering modstand fra medarbejderne?

Modstanden handler sjældent om teknologien. Den handler om at miste kontrollen over sit eget arbejde, om at frygte at se dum ud foran kolleger, og om at den nye arbejdsgang ikke dækker de undtagelser den erfarne medarbejder håndterer hver uge. De tre ting kræver hver sin behandling.

Hos mine kunder ser jeg det samme mønster igen og igen. Ledelsen præsenterer et nyt system på et personalemøde, folk nikker, og tre uger senere kører halvdelen stadig deres gamle regneark ved siden af. Ingen siger højt at de er imod. De bliver bare ved med det de kender.

Når jeg spørger den enkelte i enrum, kommer der som regel et af tre svar. Enten at de ikke længere kan se hvad der sker med deres egne opgaver, eller at de ikke vil sidde og fumle foran en yngre kollega, eller at systemet ikke kan håndtere det der sker når kunden ringer og ændrer ordren efter pluk. Det sidste svar er det vigtigste, fordi det ofte er rigtigt.

Hvad består modstanden reelt af?

Den første type er tab af kontrol. En bogholder der har haft styr på debitorerne i sit eget system i ni år, får nu en modulvisning hun ikke selv kan ændre. Hun kan stadig lave arbejdet, men hun kan ikke længere se i ét skærmbillede om der er styr på det. Den slags modstand forsvinder når nogen sætter sig ved siden af hende og bygger den ene rapport hun har brug for.

Den anden type er frygten for at fremstå inkompetent. Den rammer typisk folk med mange års erfaring og få år med nye systemer. De siger aldrig at de ikke kan finde ud af det. De siger at systemet er langsomt, eller at det er uoverskueligt, eller at de ikke har tid lige nu. Løsningen er ikke flere fælles kurser. Det er oplæring en til en, uden tilskuere, hvor det er helt i orden at spørge om det samme tre gange.

Den tredje type er den fagligt begrundede indvending. Den erfarne medarbejder ved at den nye arbejdsgang dækker 85 procent af tilfældene og ikke siger noget om resten. Når ledelsen behandler den indvending som brok, mister man den eneste person der kunne have advaret i tide.

Et eksempel fra en kunde med lager og webshop. En lagermedarbejder sagde under demoen at det nye system ikke kunne håndtere delleverancer, hvor en kunde får det halve nu og resten om tre uger. Det blev noteret som noget vi tog senere. Ved go-live viste det sig at cirka hver tiende ordre var en delleverance. I fem uger lavede lageret manuelle følgesedler i Word og rettede lagerstatus bagefter i hånden. Vi målte det til omkring ti timer ekstra om ugen på tværs af lager og bogholderi, plus tre kreditnotaer på fejlfakturerede forsendelser. En tilpasning hos leverandøren løste det, og prisen var cirka 18.000 kroner. Havde vi taget indvendingen alvorligt inden kontrakten, havde den kostet det samme, bare uden de fem uger.

Hvem skal man spørge før man vælger system?

De to eller tre personer der udfører opgaven flest gange om dagen. Ikke afdelingslederen, ikke den mest teknisk interesserede, og ikke den der altid melder sig. Den der pakker ordrer otte timer om dagen ved hvad der går galt, og hun ved det før nogen andre.

Involvering betyder ikke afstemning. Jeg har set virksomheder køre systemvalg som en konsensusøvelse, og det ender med at ingen beslutning bliver truffet, eller at man vælger det system færrest er imod. Ledelsen vælger. Medarbejderne tegner arbejdsgangen og peger på hullerne. Den fordeling forstår folk godt, når man siger den højt fra start.

Hvorfor afgør ledelsens egen brug resten?

Fordi alle kan se om direktøren selv taster sine timer i det nye system eller stadig sender dem på mail til bogholderen. Det ene signal siger at det her gælder. Det andet siger at det gælder for jer, ikke for mig.

Hos en kunde med 24 ansatte var det afgørende øjeblik ikke oplæringen, men at ejeren begyndte at trække sin ugentlige omsætningsoversigt ud af det nye system i stedet for at bede om et regneark. Så vidste alle at tallene skulle være rigtige derinde. Forbruget af det gamle regneark faldt af sig selv i løbet af en måned.

Den øvelse koster ledelsen måske tyve minutter om ugen. Jeg kender ikke noget billigere sted at købe opbakning.

Hvorfor bliver systemerne selv den største bremse?

Systemerne bremser ikke fordi de er dårlige, men fordi data og integrationer aldrig blev ryddet op før skiftet. Et kundekartotek med dubletter, varenumre i tre formater og et regneark der styrer noget kritisk ved siden af ERP. Det er dét, der vælter tidsplanen, ikke brugerne.

Hos mine kunder er mønsteret det samme næsten hver gang. Vi bruger uger på at vælge system, dage på at diskutere brugerflader, og så går der tre måneder ekstra på at flytte data, fordi ingen havde kigget dem efter.

Det ærgerlige er, at oprydningen kunne være startet længe før. Den kræver ikke en leverandør. Den kræver en person med tid og et par gode spørgsmål.

Hvor gemmer skygge-regnearkene sig?

De ligger på skrivebordet hos den person, der har været der længst. Et Excel-ark der beregner fragttillæg, fordi ERP kun kunne ét fragtinterval. Et andet der holder styr på hvilke kunder der har særlige priser, fordi prislisten i systemet ikke kunne rumme undtagelserne.

Hos en grossist i Sydjylland fandt vi ni af dem. Det ene styrede halvdelen af B2B-priserne. Ingen i ledelsen vidste det. Salgschefen havde bygget arket i 2017, da systemet ikke kunne det, han havde brug for, og så var det bare blevet ved.

Sådan finder du dem. Spørg hver medarbejder: hvad laver du i Excel, som du helst ville slippe for? Ikke hvilke systemer bruger du. Folk nævner ikke deres regneark, for de betragter dem ikke som systemer. De betragter dem som deres arbejde.

Skriv ned for hvert ark hvem der vedligeholder det, hvor tit, og hvad der sker hvis personen er syg i to uger. Det svar afgør, om arket skal ind i det nye system eller kan dø.

Hvad skal ryddes op i data før migrering?

Dubletter i kundekartoteket er den dyreste. En kunde der findes tre gange betyder tre salgshistorikker, tre kreditvurderinger og tre steder hvor nogen kan lave en fejl. Jeg har set et kartotek med 4.200 kunderækker, hvor der reelt var omkring 3.100 kunder.

Regnestykket er enkelt nok. Rydder du op før migrering, koster det en medarbejder nogle dage med et filter og et telefonopkald til dem, der er i tvivl. Rydder du op efter, koster det konsulenttimer hos leverandøren og en periode hvor ingen stoler på tallene.

Start med det, der har konsekvenser: CVR-numre der mangler, e-mailadresser til folk der er stoppet, varenumre skrevet med og uden bindestreg. Lad være med at rette stavefejl i adressefelter. Det er tidsspilde.

En god regel er, at data du ikke har brugt i to år, ikke skal med over. Arkivér dem som en fil. Du kan altid slå op i den, og du slipper for at betale for at flytte dem.

Hvad skal du spørge leverandøren om før du skriver under?

Tre spørgsmål afgør, hvor låst du er om fire år. Det første er, om du kan trække alle dine data ud i et almindeligt filformat uden at betale for det, og om du kan gøre det selv. Svaret skal stå i kontrakten, ikke i en salgsmail.

Det andet er, om der findes et åbent API, og hvad det koster at få adgang. Nogle leverandører tager 15.000 kroner i opsætning for noget, der burde være inkluderet.

Det tredje er, hvad der sker med dine data hvis du opsiger. Hvor længe kan du hente dem ned bagefter?

Her er noget mange bygger forkert. En integration mellem to systemer koster ofte 40.000 til 80.000 kroner at bygge og skal vedligeholdes hver gang et af systemerne opdateres. En eksportmulighed, hvor du selv kan hente en fil og læse den ind det andet sted, koster tæt på nul.

Jeg anbefaler eksport først i de fleste tilfælde. Kør på den i tre måneder. Hvis I stadig sidder og flytter filer manuelt hver dag, så byg integrationen. Så ved I præcis hvad den skal kunne, og I bygger ikke noget I aldrig får brug for.

Vil du have mere i indbakken?

Du får konkrete erfaringer fra arbejdet med danske virksomheder, skrevet så du kan handle på det. Ingen reklame.

Hvor lang tid går der før folk kan det nye?

Regn med fire til otte uger før folk arbejder lige så hurtigt i det nye system som i det gamle. De første to uger er det værste, der falder produktiviteten typisk 20 til 30 procent. Har du ikke budgetteret med det dyk, ser det ud som om systemet er dårligt.

Det er her de fleste tilbagerulninger sker. Ikke fordi systemet ikke duer, men fordi ingen havde fortalt ledelsen at det ville føles værre før det blev bedre. I uge tre begynder folk at brokke sig, i uge fire spørger nogen om vi ikke bare kan gå tilbage, og hvis direktøren er usikker, så siger han ja.

Hos en kunde med 24 ansatte skiftede vi ordresystem i september. De havde afsat to dage til oplæring og troede det var overstået der. Da tempoet stadig var nede i uge fem, var stemningen ret sur. Vi holdt fast, og i uge ni lå de over det gamle niveau. Men det havde været tæt på at ryge, alene fordi forventningen var forkert fra start.

Hvorfor virker heldagskurser så dårligt?

Fordi folk glemmer det. Et heldagskursus med femten deltagere og en leverandørkonsulent på storskærm gennemgår firs funktioner, hvoraf den enkelte medarbejder skal bruge otte. Ingen kan huske hvilke otte, når de sidder alene med en rigtig ordre tre dage senere.

Jeg kører i stedet oplæring i grupper på tre til fem, halvanden time ad gangen, med folk der har samme opgave. Lageret for sig, salg for sig, bogholderi for sig. Så kan vi bruge deres egne sager i stedet for leverandørens demodata, og så tør folk spørge. I en gruppe på femten er der altid nogen der ikke vil afsløre at de ikke forstod trin to.

Vi holder to runder. Første runde ugen før go live, anden runde to uger efter. Anden runde er den vigtigste, for der har folk mødt de rigtige problemer og har rigtige spørgsmål. Første runde kan de kun spørge om det de forestiller sig bliver svært, og det rammer sjældent plet.

Superbrugere er den anden halvdel. Én eller to per afdeling, udvalgt fordi kollegerne allerede spørger dem om ting, ikke fordi de er gode til computere. Og de skal have tid afsat, konkret. Jeg skriver det ind som fem timer om ugen de første to måneder, og så skal deres egne opgaver flyttes tilsvarende. Superbruger uden fritagelse er bare en person der får to jobs og bliver dårlig til begge.

Hvad slår leverandørens manual?

Korte videoer optaget af jer selv. To til fire minutter, én opgave per video, optaget på en medarbejders egen skærm med hendes egen stemme. "Sådan opretter jeg en returordre." Den slags bliver set. En manual på 90 sider bliver det ikke, uanset hvor pæn den er.

Det tager tyve minutter at lave en. Man optager skærmen, laver fejl undervejs, lader fejlen blive i videoen og siger hvad man gør ved den. Det er dét der gør den brugbar, for kollegaen laver den samme fejl om fjorten dage. Leverandørens materiale viser altid den perfekte vej gennem systemet, og den findes sjældent i jeres hverdag.

Samme kunde endte med 31 videoer optaget over tre måneder. De ligger i en delt mappe sorteret efter opgave. Nye medarbejdere kommer i gang på under en uge nu, hvor det før tog tre. Det var ingen der havde planlagt, det kom som en sidegevinst.

Hvordan opdager du at nogen er faldet tilbage til den gamle metode?

Du kigger på tallene i systemet, ikke på folk. Hvis tre ud af otte i salg har oprettet under ti sager om ugen, mens resten ligger på fyrre, så kører de tre noget ved siden af. Det kan være et regneark, en notesbog eller at de beder en kollega om at taste for sig.

Den slags sker uden ond vilje. Folk er pressede, den gamle metode er hurtigere lige nu, og de har tænkt sig at skifte når der bliver ro. Der bliver aldrig ro. Efter tre måneder er den parallelle metode blevet den rigtige, og systemets data er utroværdige, fordi en tredjedel af virkeligheden ikke står i det.

Jeg beder om en simpel optælling hver fredag de første otte uger. Antal sager per bruger. Ikke for at hænge nogen ud, men for at kunne gå hen til den der er bagud og spørge hvad der driller. Ni ud af ti gange er det én konkret ting i systemet der er besværlig, og som kan laves om på et kvarter. Uden optællingen havde ingen opdaget det før årsregnskabet.

Hvordan går et pilotprojekt fra forsøg til fast drift?

Forandringen er forankret når det gamle system er slukket, én navngiven person ejer det nye i driften, og en ny medarbejder kan læse sig til arbejdsgangen på en time. Uden de tre ting er pilotprojektet bare en ekstra opgave, folk laver oven i den gamle.

Den dyreste fejl jeg ser, er dobbeltdrift. Man beslutter at køre det gamle og det nye side om side i en overgangsperiode, fordi det føles trygt. Ingen tør sætte en slutdato, og så lever begge systemer videre.

Hos en kunde med 24 ansatte løb den overgang i ni måneder. De skulle have været ude af det gamle ordresystem efter seks uger. Halvdelen af sælgerne tastede i begge, den anden halvdel valgte det de kendte, og administrationen brugte hver fredag på at samkøre to datasæt der aldrig stemte.

Vi regnede det sammen bagefter. Cirka seks timer om ugen i ekstra administration plus licensen på det gamle system. Over ni måneder blev det dyrere end hele implementeringen af det nye. De havde betalt for en forandring og samtidig betalt for at lade være.

Hvilke tal følger du de første tre måneder?

Jeg holder øje med adoption, ikke tilfredshed. Tilfredshed kan man stemme sig til, adoption kan man se i tallene. Tre ting siger næsten altid hvad der er galt.

Det første er hvor stor en andel af arbejdet der kommer ind gennem det nye system. Ikke hvor mange der har logget ind, men hvor mange ordrer, sager eller timer der ligger der. Ligger den under 80 procent efter en måned, findes der en arbejdsgang uden om, og den skal findes frem.

Det andet er hvor mange brugere der er aktive ugentligt. Har I ti medarbejdere der skal bruge systemet og kun seks gør det, har I ikke et træningsproblem. I har fire personer med en anden løsning i skuffen.

Det tredje er kvaliteten af det der bliver tastet. Hvor mange sager mangler felter, hvor mange rettes manuelt bagefter. Den slags viser om folk bruger systemet eller bare udfylder det for at komme videre.

Jeg tager tallene på et kvarters møde hver fjortende dag de første tre måneder. Ikke for at kontrollere nogen, men fordi det er der problemerne stadig er billige at løse.

Hvem ejer systemet når projektet er slut?

En navngiven medarbejder, ikke en afdeling og ikke leverandøren. Projektlederen forsvinder tilbage i sin gamle rolle når der er lukket ned, og så står systemet uden voksen. Det er der de små irritationer får lov at vokse til, at folk finder på noget andet.

Ejeren behøver ikke være teknisk. Vedkommende skal kende arbejdsgangen, have mandat til at beslutte hvordan felter og opsætning skal se ud, og have en fast aftale om hvor meget tid der går til det. Fire timer om måneden er ofte nok, men de skal stå i kalenderen.

Ejeren er også den der samler ønsker sammen og tager dem med til leverandøren en gang i kvartalet, i stedet for at ti medarbejdere hver især ringer til support og får hver sin løsning.

Hvad skal dokumentationen kunne?

Den skal kunne læses af en ny medarbejder på en time. Det er hele testen. Ikke en manual på 60 sider fra leverandøren, men jeres egen beskrivelse af hvordan I arbejder i systemet.

Det jeg beder mine kunder om, fylder typisk fire til seks sider. De fem eller seks hyppigste opgaver beskrevet trin for trin med skærmbilleder, en side om hvad man gør når noget går galt, og navnet på systemejeren.

Den bliver skrevet af en af dem der bruger systemet dagligt, ikke af ledelsen. Og den bliver testet ved at give den til en der ikke var med i projektet. Kan vedkommende oprette en sag uden at spørge, holder den.

Onboarding af nye medarbejdere er det der låser forandringen fast for alvor. Den femte nyansatte der aldrig har set det gamle system, kender kun den nye måde. Efter halvandet år er halvdelen af holdet oplært i den nye arbejdsgang som den eneste der findes, og så er diskussionen forbi af sig selv.

Skal vi tage en snak?

Tag en uforpligtende snak om hvor du står. Du går fra samtalen med mindst tre konkrete ting du kan gøre.

Ofte stillede spørgsmål

Relaterede artikler